A jornada de vendedor à CEO
Além das etapas da jornada, falo sobre 30 competências que eu desenvolvi ao longo delas que me ajudaram a me tornar CEO.
Se é comum que vendedores se tornem CEOs, eu não tenho tanta certeza**.** Agora, uma coisa da qual tenho convicção é que a profissão de vendedor é uma das que mais se assemelha à de um empreendedor, por algumas razões.
Ao longo deste conteúdo, vou revelar algumas competências que eu precisei desenvolver ao longo da minha jornada de vendedor à CEO, começando por aquelas que eu vejo em comum nos dois papéis:
Competência 1: tomar riscos - vendedores aceitam trabalhar com uma parte da sua remuneração "garantida" e precisam construir o restante. Isso envolve o risco de a conta não fechar em um mês ruim, mas também a possibilidade de obter um ganho expressivo, que depende principalmente do seu próprio esforço.
Competência 2: trabalho por resultados - vendedores estão acostumados a ambientes meritocráticos que recompensam os melhores, a ter seus números expostos para toda a empresa e a serem responsabilizados pelo próprio desempenho.
Competência 3: aprendizado contínuo - a profissão proporciona contato com produtos diversos, mercados, territórios, modelos de negócios e empresas diferentes. A pluralidade de assuntos com que um vendedor lida torna cada dia único.
Competência 4: habilidades de relacionamento - por interagirem constantemente com clientes e equipes internas, o trabalho do vendedor é essencialmente relacional, oferecendo uma oportunidade única para entender o comportamento e as relações humanas.
Competência 5: entendimento de mercado - vendedores entendem (ou deveriam entender) sobre crises econômicas, flutuações cambiais, cadeias produtivas, setores específicos e até mercado de capitais. Estão em contato direto com o pulso do mercado.
Se essa lógica faz sentido, por que não vemos vendedores empreendendo ou se tornando CEOs com mais frequência?
As competências que listei são muito úteis, mas não suficientes. É preciso desenvolver outras ao longo da jornada, e nem todos estão dispostos a pagar o preço.
O fato de a área de vendas oferecer boa remuneração e um risco controlado - o vendedor toma o risco na remuneração, mas não no CNPJ - pode deixar esses profissionais acomodados. Muitos se acostumam com o salário, param de estudar e, quando percebem, os anos se passaram...
Embora nem todos desejem ser CEO, é possível se desenvolver muito na carreira de vendas.
Para quem almeja essa posição, existem basicamente dois caminhos:
Caminho 1: crescer internamente em uma empresa até alcançar o cargo.
Caminho 2: abrir a própria empresa e assumir o papel de CEO.
Na minha experiência, percebi que o primeiro caminho é possível, mas levaria muito tempo e dependeria de variáveis que fogem do meu controle. Por isso, optei por usar as empresas onde trabalhei para aprender o funcionamento de um negócio e adquirir experiência para ter o meu próprio - ou seja, escolhi o segundo caminho.
E acredite, nenhum dos dois caminhos é fácil. Em ambos, é preciso desenvolver diferentes competências ao longo dos estágios.
Nesta edição da newsletter Ramp Up, vou contar minha jornada, desde o momento em que eu era o único vendedor do meu negócio - e, consequentemente, o gargalo - até a fundação da Ramper, onde comecei como vendedor e hoje sou CEO.
Uma curiosidade: minha base não é em vendas, mas sim em marketing. Comecei como estagiário, passei por analista, coordenador e head, e então decidi empreender.
Embora não tivesse atuado em vendas até então, vender se tornou o papel que mais desempenhei desde que abri minha primeira empresa, em 2012.
Etapa 1: único vendedor da Siteina
A Siteina, minha primeira empresa, tinha foco em serviços consultivos, o que dificultava encontrar “profissionais prontos” no mercado para vender esses serviços. Essa dificuldade, somada à minha limitação de recursos e conhecimento na época, me levou a ser o único vendedor durante toda a jornada.
Cometi o erro de ser o "founder sales" e não estruturar um processo ou área de vendas. Tinha orgulho de ter um processo de vendas consultivo e artesanal, que acreditava que só eu conseguia executar, mas não percebia que eu era o maior gargalo do negócio.
Um aprendizado: ou você é quem constrói ou quem pilota o avião.
Quando você é a pessoa que vende e a que entrega, exerce papéis conflitantes que atrapalham na hora de negociar. Enquanto eu vendia, não cuidava da operação, e quando focava na operação, ninguém vendia por mim. Se tivesse dado certo, a empresa ainda existiria.
Competência 6: visão holística do negócio - além de vender, precisei desempenhar várias funções: financeiro, atendimento, gestão etc. O contato próximo com os clientes - empresários B2B - também me permitiu entender o funcionamento de outras empresas.
Competência 7: venda consultiva - aprendi na prática, e como tinha conhecimento técnico em marketing e curiosidade sobre o negócio do cliente, acabei sendo muito consultivo, o que resultou em uma alta taxa de sucesso.
Competência 8: importância do cliente - eu não era o vendedor que fechava o negócio e recebia a comissão. Quando havia problemas com o cliente ou fechávamos com o perfil errado, eu estava lá para pagar pelo erro. E sabia exatamente o custo de cada cliente perdido.
Competência 9: construção de oferta - ser vendedor e dono ao mesmo tempo me dava liberdade para testar diferentes preços e composições de serviços. Aprendi a estruturar melhor meus serviços para facilitar a venda.
Competência 10: gestão de receita - como administrador do negócio, eu fechava a venda e gerenciava a saúde de cada cliente, bem como a receita gerada. Essa competência, aliada à anterior, me preparou muito para gerir uma empresa SaaS no futuro.
Etapa 2: vendedor (e arquiteto) da Ramper
Quando lançamos a Ramper, em 2017, a empresa tinha apenas 2 pessoas: um fundador técnico cuidando da parte técnica e eu cuidando da frente de negócios.
No início, sem leads ou base de clientes, meu trabalho era prospectar e demonstrar o Ramper o dia inteiro. Levei 6 meses fazendo isso sozinho até encontrar o caminho certo.
Fiz 1 venda no primeiro mês, 3 no segundo e 10 no terceiro. A partir do quarto mês, percebi que repetia o mesmo processo diariamente e conseguia gerar cerca de 20 vendas por mês.
Embora estivesse na execução - prospectando, fazendo reuniões, propostas etc - o dia inteiro, eu também estava arquitetando o processo: definindo as etapas, os playbooks, templates, documentando aprendizados, para replicá-lo com outras pessoas.
Competências que precisei adquirir nessa etapa:
Competência 11: capacidade de navegar no caos - ainda não tínhamos processos definidos e tudo estava sendo descoberto. Minha experiência anterior como empreendedor foi muito útil.
Competência 12: mentalidade de arquiteto - documentar cada descoberta e mapear o processo. A capacidade de criar algo replicável veio dos aprendizados do passado.
Competência 13: resolução de problemas - todo dia surgia um problema e só eu podia resolvê-lo. Isso eu já sabia fazer bem.
Competência 14: geração de valor na venda - como não tínhamos uma marca forte, precisei conquistar a confiança do cliente gerando credibilidade. Minha experiência como consultor me ajudou muito nesse aspecto.
Competência 15: pensar na escala - busquei automatizar o máximo possível para ter eficiência no processo e passar o bastão o mais rápido possível, para poder focar em outras áreas do negócio.
Etapa 3: coordenador de vendas
Após 6 meses executando e documentando a jornada - da geração de leads ao fechamento -, e a validando com quase cem vendas, estava pronto para contratar o primeiro vendedor.
Trouxe um profissional de mercado (a primeira contratação depois dos fundadores), que passou uma semana acompanhando meu processo e começou a replicá-lo na semana seguinte.
Ficamos cerca de dois meses, esse vendedor e eu, atuando na linha de frente. Mas como meu objetivo era assumir novos papéis para impulsionar o crescimento da empresa, assim que ele se adaptou, pendurei meu boné de vendedor. Passei meu pipeline para ele e contratei mais duas pessoas.
Com uma equipe de três pessoas - um vendedor já adaptado e dois recém-chegados -, meu papel se tornou mais gerencial do que de execução. Passei a dedicar meu tempo a recrutar, capacitar e gerenciar vendedores, que precisavam de orientação para fechar negócios, usar o CRM, trabalhar com leads etc.
Competências que precisei adquirir nessa etapa:
Competência 16: gabilidades gerenciais - identificar a hora certa de trazer pessoas, onde encontrar talentos, como recrutar, capacitar novos membros, dar feedbacks e desenvolver pessoas era meu principal trabalho.
Competência 17: desenvolvimento de pessoas - identificar quem tinha potencial para crescer e investir tempo nas pessoas certas que me ajudariam a levar a empresa para o próximo nível.
Competência 18: identificação de gargalos - com três vendedores, gerar leads para mantê-los engajados é essencial. Gerenciar a geração de leads e a capacidade de vendas é uma busca constante pelo próximo gargalo e sua solução.
Competência 19: habilidade de fazer perguntas/benchmarks - nessa época, conversava diariamente com outros fundadores e heads de vendas de empresas SaaS para saber como eles resolviam problemas semelhantes aos meus.
Competência 20: curiosidade e estudo - além de conversar com outras pessoas, buscava consumir o conteúdo mais atual sobre marketing e vendas B2B para incorporar as melhores práticas à minha operação.
Etapa 4: head de receita
Quando a equipe de vendas chegou a cinco pessoas, as outras áreas que eu cuidava (marketing, CS) também tinham um tamanho semelhante, e a empresa continuava crescendo rapidamente.
Meu trabalho era definitivamente cuidar da equipe, e com muitas pessoas para administrar, eu precisava escalar meu trabalho.
Eu brincava (de forma um tanto pejorativa) com a equipe que só tinha "uma ampola para salvar um paciente por dia". Então, precisava priorizar o problema mais urgente.
No entanto, cada problema que eu resolvia se tornava um processo. E, gradualmente, fui construindo toda a jornada da Ramper: desde a geração de leads até a entrega de valor ao cliente pagante.
E como sabia que as equipes continuariam crescendo e eu não poderia me tornar um gargalo, comecei a buscar líderes para cada área.
Competências que precisei adquirir nessa etapa:
Competência 21: definição de remuneração - as áreas de marketing, vendas e CS têm diferentes formas de remuneração. Não existe uma fórmula exata para definir comissões, bônus etc., e precisei me esforçar para chegar aos modelos que temos hoje.
Competência 22: gerenciamento de conflitos - com dezenas de pessoas na equipe, havia conflitos diariamente: leads desqualificados, clientes inadequados ou simplesmente desentendimentos entre as pessoas.
Competência 23: construção de acordos e SLAs - para eliminar a subjetividade das discussões e criar uma base para o crescimento da empresa, desenvolvi muitos processos, acordos entre áreas e metas compartilhadas.
Competência 24: propagação da cultura - com um grupo considerável de pessoas, é preciso definir o que é aceitável e o que não é no ambiente de trabalho, agir de acordo (servir de exemplo) e tomar as medidas necessárias quando preciso.
Competência 25: identificação de líderes - Sabendo que precisava delegar funções, foquei em encontrar pessoas na equipe com perfil de liderança, que assumissem responsabilidade pelos resultados e se comprometessem a resolver os problemas da área.
Etapa 5: CEO de fato
Embora eu fosse CEO desde a fundação da empresa, era apenas um título no LinkedIn e na assinatura de e-mail. Meu trabalho até então havia sido execução (vendas, marketing, CS) e liderança de pessoas.
Para me tornar CEO de fato, precisava estruturar bem as camadas abaixo de mim. A camada operacional já funcionava bem, mas eu precisava construir o nível tático da empresa - ou seja, formar um time de gestão.
Comecei a investir no desenvolvimento de algumas pessoas que escolhi internamente para liderar equipes como vendas e CS, ao mesmo tempo em que trouxe líderes de mercado para áreas como marketing. Cada posição de gestão passou por pelo menos três mudanças até chegarmos às pessoas que ocupam esses cargos atualmente.
A formação do time de gestão é um assunto extenso, e dedicarei uma newsletter a ele no futuro. O fato é que ter um time de gestão foi fundamental para que eu pudesse focar mais na estratégia e no futuro da empresa.
Em 2021, já tínhamos um bom patamar de receita, crescíamos rapidamente e captamos uma rodada considerável de investimento. Em seguida, adquirimos duas empresas - uma de CRM e outra de automação de marketing.
Os anos seguintes foram investidos em consolidar a operação, construir o stack de produtos, posicionar empresa nas novas categorias que entramos.
Competências que precisei adquirir nessa etapa:
Competência 26: gestão das estruturas da empresa - uma empresa neste estágio tem diversas áreas, níveis hierárquicos, produtos etc., o que gera grande complexidade. Além da estrutura organizacional, é preciso acompanhar de perto a estrutura financeira (receita, custos, resultados).
Competência 27: identificação de oportunidades - eu optei por comprar duas empresas, mas poderia ter considerado a internacionalização do negócio ou a expansão para o segmento enterprise. O importante é ter agilidade para identificar e aproveitar a oportunidade que pode impulsionar o próximo salto de crescimento.
Competência 28: capacidade de identificar onde sua atuação é mais necessária - embora cada área tenha sua liderança, o fundador/CEO pode usar sua influência para energizar algumas áreas. A habilidade está em saber qual área precisa dessa atenção em cada momento.
Competência 29: liderança de líderes - o CEO é o vetor principal que alinha todos os outros vetores. Se isso não acontece, cada área segue uma direção diferente e a empresa fica fragmentada.
Competência 30: gestão da governança - uma empresa que já passou por rodadas de investimento e M&As tem diferentes sócios, camadas de gestão e canais específicos para tratar as informações. Isso exige a estruturação de um conselho, fóruns de gestão etc.
P.S.: listei 30 competências que precisei desenvolver, mas certamente não são as únicas. Também não acredito que essa seja a ordem cronológica exata. Apenas busquei destacar o que foi mais marcante para mim em cada etapa.
Chegando ao momento presente, os últimos anos exigiram um trabalho de gestão mais "interno" - consolidar as fusões e aquisições, integrar equipes e produtos, construir a gestão e aprender a administrar a empresa que nos tornamos.
Após resolver essas questões, voltei a sentir o desejo de ser um CEO mais "externo" - talvez meu lado vendedor falando mais alto. Vejo uma relação direta entre o crescimento da Ramper e meu esforço em produzir conteúdo, dar palestras e me relacionar com o mercado.
Por isso, entre todos os meus papéis como CEO da Ramper, o principal é ser um "creator" que divulga nossa mensagem no mercado. No fundo, nunca deixei de vender - só mudei a forma como vendo...
🚀 Alguns Up’s pra você fixar
A profissão de vendedor se assemelha à de um empreendedor, exigindo competências como risco, foco em resultado e aprendizado constante.
Muitos vendedores não buscam próximas etapas de carreira por se acomodarem com boa remuneração e risco controlado.
Fui o único vendedor da minha primeira empresa e, automaticamente, o principal gargalo no crescimento do negócio.
Fui o primeiro vendedor da Ramper, mas pensei na replicabilidade e escala, por isso foquei em construir estrutura, processo e time.
Ao longo dessa jornada, precisei desenvolver muitas competências e ser muito intencional para ir do tático ao estratégico e me tornar CEO de fato.
⚡ Conteúdos rápidos da semana
Mapeei 3 tipos diferentes de vendedores B2B que conheci na minha jornada
Como eu organizo minha estratégia de conteúdo enquanto sou CEO
Minha jornada de vendedor à CEO (quase um resumo dessa news)
💥 Ramp Up Tour - próxima parada: Florianópolis
Está rolando agora, enquanto publico esta newsletter, a terceira edição do Ramp Up Tour aqui em São Paulo!
Se você perdeu, don't panic! Teremos outras edições em São Paulo e em outras capitais brasileiras. A próxima é em Floripa, dia 22 de maio.
Bora passar um dia inteiro comigo e com outros especialistas B2B para uma imersão em conteúdos, mentorias e conexões que vão levar o seu negócio para o próximo nível.
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🤘 Outros conteúdos pra você rampar
Empreendedor(a) organizado e produtivo é pré-requisito para uma empresa com essas características.
Na ansiedade de capturar todas as oportunidades e querer estar presente em todos os assuntos, founders acabam operando com agendas desestruturadas e reativas - e pagam um preço muito alto por isso!
Neste episódio do Start Ups N’ Downs, falamos sobre como founders param de gerir suas empresas pelo WhatsApp e passam a estruturá-la de fato, a começar pela própria administração do tempo. Acreditamos que se ajudarmos a organizar o founder, que é o principal vetor da empresa, alinhamos toda a organização.
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Ricardo Corrêa