Como sair da guerra de preço no B2B
Perder negócios por preço no B2B é a consequência - e não a causa - de uma estratégia mal trabalhada e um posicionamento genérico.
Quantos negócios sua empresa perdeu por preço este ano?
Se você puxar um relatório do CRM e analisar as oportunidades encerradas como “lost”, é provável que a grande maioria foi perdida por “preço” - ou seja, o concorrente estava mais barato ou o orçamento do cliente não comportava o investimento.
Esse padrão costuma gerar uma conclusão interna - uma cortina de fumaça - quase automática: “nosso preço está alto”.
Mas essa conclusão raramente ataca o problema real.
No B2B, preço é frequentemente a justificativa superficial utilizada pelo decisor para encerrar uma negociação sem precisar aprofundar os verdadeiros motivos da escolha. Poucos vão declarar explicitamente que não perceberam diferenciação suficiente, que não sentiram segurança suficiente no fornecedor ou que não enxergaram clareza no impacto da solução.
Dizer que “está caro” é socialmente mais simples e operacionalmente mais rápido.
Se o cliente considerou caro, a conclusão estratégica não é que o preço esteja errado. É que o valor percebido foi insuficiente. E valor percebido não é construído na etapa de negociação. Ele é consequência de decisões muito anteriores, que começam na estratégia e se desdobram até a execução comercial.
Quem acompanha a newsletter Ramp Up sai na frente do mercado - ou sai de onde está a grande maioria - e aprende a se posicionar como empresa que gera valor (sem exagerar nos chavões aqui 😅) e não a só ser usado pra fazer cotações. Bora!
A guerra de preços é um sintoma estrutural
A maioria das empresas B2B que sofre pressão constante por preço opera em mercados onde a diferenciação é pouco clara. Disputam o mesmo ICP, utilizam discursos semelhantes, oferecem pacotes parecidos e têm pouca clareza sobre qual posição ocupam na mente do cliente.
Nesse cenário, o comportamento racional do comprador é comparar. Como existe muita oferta, o poder de barganha está totalmente do lado dele.
Então, ele solicita múltiplas propostas, organiza uma planilha, equaliza escopo e passa a negociar sobre a única variável que parece objetiva: preço.
Quando isso acontece de forma recorrente, não estamos diante de um problema tático isolado. Estamos diante de um efeito estrutural.
Vendedores menos experientes interpretam como necessidade de desconto. Gestores comerciais interpretam como necessidade de ajuste no pitch. Empreendedores concluem que o mercado está mais sensível a custo.
Mas a raiz do problema costuma estar distribuída em três camadas do negócio: estratégica, tática e operacional.
Enquanto essas três dimensões não estiverem alinhadas, o preço continuará sendo o principal campo de batalha - e nesse campo de batalha, todos os players sangram. Mesmo quem ganha, perde, pois deu tanto desconto que muitas vezes a margem nem compensa.
Nível estratégico: foco como construção de autoridade
O primeiro fator que empurra empresas para a guerra de preços é a falta de foco.
Grande parte das empresas B2B se apresenta como solução ampla: atendem múltiplos segmentos, trabalham com diferentes portes e oferecem serviços variados. A justificativa normalmente é ampliar mercado endereçável e não “perder oportunidades”.
O efeito colateral é a diluição da especialização: quem vende de tudo pra todo mundo acaba, na verdade, competindo com todo mundo e não vendendo pra ninguém.
No B2B, a decisão de compra é, essencialmente, uma decisão de redução de risco. O comprador não quer apenas resolver um problema; ele quer minimizar a probabilidade de erro. E a forma mais direta de reduzir risco é contratar alguém claramente especialista naquele contexto específico.
Quando uma empresa não é percebida como referência clara em um nicho ou vertical, ela não gera assimetria de conhecimento suficiente para sustentar prêmio de preço. Nesse cenário, o cliente tende a tratá-la como uma alternativa comparável às demais - e alternativas comparáveis são organizadas por custo.
Focar não significa restringir crescimento. Significa concentrar reputação.
Ao escolher um ou dois nichos prioritários e aprofundar repertório, linguagem, cases e entendimento das variáveis daquele mercado, a empresa constrói densidade de autoridade. Essa densidade reduz risco percebido e, consequentemente, reduz a pressão por preço.
Eu recomendo escolher um nicho onde sua empresa possa ser líder - ou, ao menos, estar no top 3. É muito mais fácil gerar demanda, fechar negócios e desviar da guerra de preços quando você é a opção natural do seu mercado.
Além disso, focar nicho alinha a espinha dorsal da estratégia de go-to-market. Possibilita trazer os ICPS certos - mais margem e rentabilidade - e focar nos canais certos - mais oportunidades e menos desperdício.
Nível tático: posicionamento como decisão econômica
Mesmo empresas relativamente focadas podem continuar presas à guerra de preços se não fizerem uma escolha clara de posicionamento.
Posicionamento não é slogan institucional do tipo “somos o parceiro de valor agregado”. Ele é, na prática, uma decisão sobre como a empresa quer ser comparada.
De forma simplificada, podemos observar quatro arquétipos recorrentes no B2B:
Boutique: alta especialização, menor volume, maior margem e forte reconhecimento.
Valor agregado: customização relevante, profundidade diagnóstica e cobrança proporcional à complexidade.
Produtizado: resolução de dores comuns com método estruturado e eficiência operacional.
Comoditizado: categoria madura, alta competição e predominância de comparação por custo-benefício.
➡️ Essa matriz com os quadrantes de posicionamento faz parte do meu framework “4 motores de crescimento B2B” que faz parte do Programa Ramp Up. Vou deixa mais informações nos encerramentos da newsletter.
Cada posicionamento carrega implicações econômicas distintas em termos de margem, volume, complexidade de venda e expectativa do cliente.
O erro não está em escolher um modelo específico. O erro está na incoerência entre discurso, oferta e operação.
Empresas que desejam margem de boutique, mas estruturam entrega como produtizado.
Empresas que prometem customização profunda, mas executam de forma padronizada.
Empresas que não escolhem posicionamento e deixam que o mercado as categorize.
Na ausência de uma decisão clara, o cliente assume o controle da classificação. E ele tende a posicionar o fornecedor na categoria que mais favorece seu poder de negociação: a de comparável por preço.
Nível operacional: construção de valor no processo de vendas
Mesmo com estratégia e posicionamento bem definidos, a execução comercial pode comprometer a percepção de valor.
É comum ver vendedores que interpretam a pergunta sobre preço como sinal de avanço na negociação. Enviam proposta rapidamente, movem a oportunidade para “negociação” no CRM e passam a discutir condições comerciais antes mesmo de ter aprofundado diagnóstico e impacto.
Em vendas consultivas, a percepção de valor é construída. Se fornecer preço antes de o cliente enxergar valor, a negociação já começou prejudicada.
A etapa de diagnóstico é onde se estabelece a conexão entre dor, consequência financeira, urgência e diferencial da solução. É nesse momento que se transforma uma oferta em alternativa comparável ou em escolha lógica.
Quando essa construção é superficial, o preço aparece isolado. E preços isolados são facilmente comparados.
Há, inclusive, uma relação direta entre posicionamento e etapa crítica do processo comercial.
Empresas boutique dependem fortemente de reconhecimento prévio e reputação construída antes da venda.
Empresas de valor agregado precisam dominar diagnóstico e contextualização.
Empresas produtizadas devem demonstrar método e eficiência com clareza.
Empresas comoditizadas dependem de excelência operacional e pequenas vantagens marginais.
Tentar sustentar preço premium sem coerência entre posicionamento e processo comercial tende a gerar frustração recorrente no pipeline.
Sair da guerra de preços é reorganizar o negócio
Empresas não saem da guerra de preços aprendendo novas técnicas de objeção. Isso pode até ajudar o time de vendas em uma oportunidade ou outra, mas não resolve a causa raiz.
Elas só saem da guerra de preços quando reorganizam suas bases estruturais.
Isso envolve:
Definir foco estratégico real e concentrar autoridade.
Escolher posicionamento coerente com modelo econômico desejado.
Estruturar processo comercial que construa valor antes de discutir preço.
Empreendedores B2B, em geral, dominam profundamente o que entregam. Mas nem sempre dedicam o mesmo rigor à construção estratégica de diferenciação, posicionamento e processo de vendas.
Quando essas três camadas estão desalinhadas, o mercado empurra o preço para baixo.
Quando estão alinhadas, o preço deixa de ser o centro da conversa - porque a comparação deixa de ser simples.
E, como eu sempre digo, no B2B nada nunca é simples.
Se você quiser aprofundar nesse tema de uma forma ainda mais didática, com exemplos práticos, te convido a assistir o vídeo que acabo de publicar:
🚀 Alguns Up’s pra você fixar
Perder por “preço” geralmente significa valor percebido insuficiente, não necessariamente problema na tabela comercial.
A guerra de preços surge quando ofertas e discursos são semelhantes e genéricos, levando o cliente a comparar apenas custo.
Falta de foco em nicho dilui autoridade e energia de GTM; especialização reduz comparabilidade e sustenta margem.
Posicionamento define como a empresa será comparada; incoerência empurra para a prateleira do menor preço.
Valor é construído no diagnóstico; apresentar preço antes disso transforma a venda em simples comparação numérica.
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Ricardo Corrêa