Dependência do founder em vendas B2B
Você, founder, é a maior alavanca ou o maior gargalo de crescimento da sua empresa? Quando se trata da presença de founders em vendas, a diferença entre o remédio e o antídoto está na dose.
Se eu te perguntar qual o maior gargalo que existe em vendas B2B, provavelmente você vai pensar coisas como “falta de leads”, “taxa de fechamento baixa”… e pode até ser, quando pensamos em operações mais estruturadas.
Mas a realidade da maioria das empresas B2B é que o founder é o maior gargalo de vendas. Isso porque grande parte dessas empresas são de pequeno porte e não superaram aquela fase onde o próprio empreendedor é quem trata dos negócios.
Ter uma das pessoas do time de fundadores dedicada à vendas não está nem um pouco errado, e vamos voltar a falar disso mais adiante no conteúdo. O gargalo ocorre quando essa pessoa é a única com a competência de fazer negócios pela empresa.
No início do negócio os founders colocam energia total em prospecção e vendas, afinal, a empresa precisa construir base de clientes e faturamento. A primeira pernada do negócio costuma ir bem, afinal, founders são profundos conhecedores do que vendem, da indústria etc, e normalmente começam vendendo dentro de suas redes de relacionamento.
Além de vender para conhecidos no início, os primeiros clientes geram indicações, o que cria um falso positivo que o negócio vai crescer eternamente assim, de forma orgânica.
Founders conseguem aportar energia, paixão e confiança nas vendas - atributos difíceis de replicar. Mas, na medida que a empresa cresce, esses atributos se dispersam e os empreendedores precisam de desdobrar em múltiplas funções - atender clientes, construir time, desenvolver produto, administrar o negócio…
É aí que o problema começa: no tempo que os founders estão fazendo outras coisas, não tem ninguém vendendo. Logo, o faturamento cai. Quando os founders focam em vendas, começam a escutar os pratos quebrando na cozinha. Enfim, o dilema do cobertor curto que compromete o crescimento de muitas empresas.
Eu vivi essa jornada com a minha agência que precedeu a Ramper. E por atender empresas B2B desde aquela época, vi esse cenário se repetir diversas vezes.
Quando é a hora de founders delegarem vendas?
Nem tão cedo, nem tão tarde. Esse timing varia de um negócio para outro, sendo que aqueles com vendas mais técnicas e complexas são um pouco mais difíceis de serem delegados - mas não impossíveis.
Na minha primeira jornada como empreendedor, eu comprometi o crescimento da empresa por ser a única pessoa capaz de vender. Tinha até um certo preciosismo nisso, por considerar que o que eu vendia tinha muito “valor agregado” - mas, no fundo, eu era o gargalo.
Os erros comuns que eu vejo os empreendedores B2B cometerem são:
Delegar vendas tarde demais: criam dependência e, quanto mais o tempo passa, mais difícil fica transferir essa atribuição, pois o founder sabe que contratar e formar uma pessoa vai tomar tempo e dinheiro, com o risco de dar errado.
Delegar vendas cedo demais: contrata um head antes de ter vendedores, ou vendedores sem ter um processo estabelecido, e fica patinando; gasta dinheiro sem nunca resolver o problema.
Uma metáfora que eu gosto de usar é que existe quem constrói o avião e quem pilota o avião. O vendedor é alguém que vai pilotar um avião que já está em curso, mas quem tem que construir o avião e colocá-lo no ar é o founder.
Como founders constróem uma área de vendas?
Não existe receita pronta para fazer um movimento como esse, mas eu posso contar a minha história e, a partir dela, gera um passo-a-passo.
Se eu comprometi o crescimento da minha primeira empresa por ser o founder-gargalo, na Ramper decidi fazer diferente:
Passei os primeiros 6 meses na trincheira vendendo. Realizei centenas de reuniões e fechei os 96 primeiros clientes da empresa. Validei:
ICPs
Modelo de vendas
Ticket médio
Etapas do processo
Duração do clico de vendas
Capacity de um vendedor
Com um processo já “ensinável”, contratei o primeiro vendedor, que passou a reproduzir o que eu fazia. Nesse ponto, validei que o meu processo funcionava.
Permaneci vendendo, afinal, eu não sabia se o novo vendedor performaria, tampouco se ele ficaria no time. Uma vez validadas essas hipóteses, e com o primeiro vendedor rampado, parti para a próxima fase.
Meu foco, então, foi tornar o processo “replicável”. Contratei mais 2 AEs (totalizando 3) e parei de vender, focando no tático: gerenciar o time e acelerar as coisas. Com esse time pequeno e ágil (1 líder e 3 AEs), atingimos PMF e R$1m/ARR em cerca de 1 ano.
Para chegar aos R$10M/ARR, foi necessário expandir a estrutura, especializar o time por funções - SDRs > AEs > CSIs > CSMs - e construir cada uma das áreas de receita. O foco nessa época foi tornar o processo escalável.
Meu papel como founder também evoluiu ao longo dessa trajetória:
Estágio 1 (operacional): fui o vendedor que, além de executar as vendas, documentava o processo para poder ensinar as próximas pessoas.
Estágios 2 e 3 (tático): foquei em me tornar gestor e construir o time, bem como fazê-lo performar.
Estágio 4 (estratégico): foi somente neste estágio, já com cada área tendo sua própria liderança - marketing, vendas e CS - foi que eu consegui “subir para o estratégico” e me tornar CEO de fato.
Não há demérito em um(a) CEO vender nos estágios iniciais, até porque é possível que a empresa não tenha demanda para dedicação ao papel de executivo em tempo integral.
E mesmo quando se torna CEO de fato, é importante não se distanciar da área de vendas.
Na Ramper, embora eu tenha feito as primeiras (quase) 100 vendas, já não sou mais eu a vender há um bom tempo. Hoje me dedico à ajudar o time com as estratégias comerciais e, principalmente, a gerar demanda atuando como um “founder creator”.
Eu aprofundo mais no assunto no vídeo abaixo e te convido a seguir o canal Ramp Up no Youtube.
🚀 Alguns Up’s pra você fixar
Na maioria das empresas B2B, especialmente as pequenas, o founder é o maior gargalo em vendas B2B. O founder vender não é um problema, desde que seja nos estágios iniciais
Founders constroem o processo, times de vendas executam o processo. Ou seja, para contratar vendedores, é preciso haver um processo criado.
É possível errar a delegação da função de vendas de duas formas: founders retendo por tempo demais, ou passando a atribuição cedo demais.
Não existe receita pronta, mas a evolução da área de vendas tende a ser: 1) artesanal; 2) ensinável; 3) replicável; 4) escalável - e não adianta pular etapas.
Um(a) founder/CEO deve delegar a responsabilidade de vender para pessoas que estarão dedicadas à função, mas nunca pode ficar longe demais do assunto vendas.
⚡ Conteúdos rápidos da semana
Diferença entre influencers e creatores, e como produzir conteúdos sem se expor
Estratégia social: foque em gerar valor para o seu ICP e não em “viralizar”
Os três primeiros capítulos do Ramp Up Book - Gestão de Vendas B2B
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Como se organizar para produzir conteúdos e publicar no LinkedIn
💥 Destaque da semana
Vamos fazer uma live para falar sobre Como gerar negócios B2B no LinkedIn e, pra isso, convidamos - além de mim - o Gui Nery da Linkupers e o Matheus Weigand da Getdemo.
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🤘 Outros conteúdos pra você rampar
Pelo período do ano, você está fazendo o planejamento estratégico do ano que vem. Acertei?
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Ricardo Corrêa