Estágios de crescimento de uma empresa B2B
Se você não sabe onde está, como saber pra onde ir? Mapear o estágio da sua empresa é a primeira etapa de qualquer diagnóstico que vai apontar o caminho estratégico da sua empresa B2B.
Que uma empresa B2B passa por diferentes estágios de crescimento, isso todo mundo sabe. O que nem todo mundo sabe é identificar o estágio que a própria empresa se encontra.
E se os empreendedores não sabem exatamente o estágio da empresa, como diagnosticar os seus problemas, identificar possíveis soluções, saber a estrutura adequada…
Se você não sabe onde está, como saber pra onde ir?
Na newsletter anterior, eu apresento os 4 pilares estratégicos de crescimento de uma empresa B2B. Dentre eles, falo do “estágio”, que tem uma implicação direta em todas as decisões estratégicas que a empresa toma.
Nesta edição, vou aprofundar neste pilar estratégico e falar dos 4 estágios de crescimento de uma empresa B2B, te ajudar a identificar em qual etapa da jornada sua empresa se encontra e como destravar os gargalos que te impedem de ir para o próximo nível. Bora lá!
Estágio 1: inicial
Contexto
Empresa recém lançada no mercado.
Produto/serviço sendo validado.
Primeiros clientes pagantes.
Estrutura de vendas
Próprios(as) fundadores(as) da empresa vendendo e lidando diretamente com os clientes.
Eventualmente a empresa tem um vendedor, mas não existe muito método/processo.
Canais de marketing
Praticamente inexistentes.
Empreendedores vendendo na rede de relacionamentos.
Indicações vindas dos primeiros clientes.
Riscos e desafios desse estágio
Na medida que a empresa cresce, os sócios da empresa começam a ter outras prioridades e, caso as vendas dependam deles para acontecer, vão ficar cada vez mais escassas.
Em algum momento, o networking desses empreendedores esgota e as indicações passam a não ser suficientes.
Como identificar se estou nesse estágio?
Se você se identificou com as duas dores acima, é um(a) empreendedor(a) sobrecarregado e não tem a menor previsibilidade de quanto sua empresa vai faturar nos próximos meses por não conseguir contabilizar quantos leads vai gerar / quantas vendas vai realizar, você está nesse estágio.
Como passar para o próximo nível?
Como empreendedor do negócio, você vai precisar desenvolver a competência de vendas em outras pessoas. Para isso, você precisa tornar suas vendas ensináveis e replicáveis e, pra isso, você precisa investir em construir um processo.
No meu caso, pela Ramper, eu fiz as primeiras 100 vendas e fiquei 6 meses emburacado em vendas para descobrir o processo ideal. Esse período me possibilitou descobrir quanto cobrar, como vender, qual o esforço necessário pra fechar uma venda etc. Só após ter clareza do processo que eu tomei a decisão de construir um time de vendas e ampliar meu investimento.
Estágio 2: crescimento
Contexto
A empresa já possui algum volume de clientes e de receita.
O crescimento mensal aponta que a empresa está ganhando cada vez mais tração.
Estrutura de vendas
Primeiros vendedores.
Um dos(as) sócios(as) no nível tático (ex.: como head de vendas).
Processos minimamente definidos e um CRM implantado.
Canais de marketing
Primeiro canal de geração de leads identificado.
Se o ticket da empresa é baixo, o primeiro canal tende a ser conteúdo e/ou mídia paga.
Se o ticket da empresa é alto, o primeiro canal tende a ser prospecção outbound.
Riscos e desafios desse estágio
Normalmente as empresas erram nas primeiras contratações em vendas. Contratam vendedores seniores demais, ou juniores demais. Trazem uma liderança de vendas cedo demais, ou tarde demais.
Um risco grande é a empresa pegar o seu pequeno orçamento de marketing e pulverizá-lo em múltiplos canais, ao invés de buscar dominar um único. Ou pior, a empresa troca de estratégia a cada 2~3 meses, não dando o tempo de maturação necessário para um canal ser desenvolvido.
Como identificar se estou nesse estágio?
Você já se conscientizou que não dá mais para depender apenas de indicações, mas mesmo assim tem um sentimento de que existe mais demanda no mercado do que sua empresa é capaz de atender (problema bom, certo?). Contudo, tem o sabor amargo por não conseguir capturar essa demanda para sua empresa e transformá-la em receita.
Nesse estágio, bate aquele sentimento de que “tudo é caro”. Salários de vendedores são altos. Fazer marketing é quase proibitivo. Mas isso tem a ver com o fato de que, até aqui, você quase não gastava, pois você mesmo fazia boa parte do processo. Qualquer novo investimento parece muito alto.
Como passar para o próximo nível?
Você vai precisar investir e tomar alguns riscos, mas fazer isso da forma mais consciente o possível. Procure embasar suas decisões buscando informações confiáveis (o Ramp Up está aqui pra isso) e fazendo benchmark com outros empreendedores que já passaram por esse estágio.
Mais importante: não delargue as atribuições de marketing e vendas para terceiros e/ou pessoas recém chegadas no time. Tenham em mente que essa atribuições são core do seu negócio, e que você ganha ou perde o jogo por aqui.
Quando eu passei por esse estágio na Ramper, eu me preocupei basicamente com duas coisas:
Replicar o que eu estava fazendo em vendas em outras pessoas. Primeiro, eu trouxe um vendedor e ensinei pra ele tudo o que eu fazia para fechar negócios. Depois, repliquei esse processo em mais dois vendedores e, com um time de três pessoas, parei de vender e foquei em liderar o time.
Gerar demanda para abastecer esse time de vendas e continuar crescendo, e fazia isso tanto produzindo conteúdos e dando palestras (construir demanda inexistente), quanto construindo processos para canalizar e processar a demanda gerada.
Estágio 3: escala
Contexto
A empresa já fatura alguns milhões/ano.
O time comercial já possui algumas dezenas de pessoas (não necessariamente todas fechando negócios).
Estrutura de vendas
Time especializado em funções - SDRs (pré vendas), AEs (vendas), CSMs (pós vendas).
Empreendedores continuam envolvidos, mas em um âmbito mais estratégico.
A empresa utiliza consistentemente o CRM e outras plataformas de otimização de marketing/vendas.
Canais de marketing
Estrutura de marketing mais robusta e focada não apenas na geração de leads, mas na construção de marca visando longo prazo.
Além de já ter dominado um primeiro canal, a empresa está testando/validando novos.
Riscos e desafios desse estágio
A empresa começa a atingir seus primeiros platôs e sinais de saturação, seja porque o nicho de atuação está ficando pequeno, seja porque os canais de marketing não escalam mais, ou até por falta de capacidade do time de vendas.
Na medida que os processos ficam complexos, as áreas começam a ter problemas não apenas internos, mas umas com as outras. Começa um “toma lá da cá” entre marketing e vendas, vendas e CS, e por aí vai.
Na medida que os empreendedores sobem para o estratégico, precisam contratar e/ou formar líderes que tocarão o tático. Na maioria dos casos, é preciso trocar algumas vezes essa cadeira até acertar a pessoa certa.
Como identificar se estou nesse estágio?
Somados os riscos/desafios mencionados acima, você começa a perceber que está cada vez mais difícil crescer nas mesmas taxas. E se os problemas não forem resolvidos, a tendência é a empresa empacar.
Outra questão que começa a atrapalhar o crescimento é a evasão de clientes (churn). Se até algum tempo, o churn parecia inofensivo e as vendas cobriam tranquilamente, neste estágio um churn descontrolado pode engolir o crescimento da empresa e fazê-la amargar “andando de lado” até resolver a questão.
Como passar para o próximo nível?
Este é um estágio que você perde ou ganha o jogo através das pessoas:
Invista boa parte do seu tempo formando lideranças internas e pavimentando processos.
Declare, formalize e zele pela cultura da empresa.
Construa um processo claro de contratação, desenvolvimento, avaliação, promoção e desligamento de pessoas.
Neste estágio da Ramper, claramente eu estava focado em formar as lideranças de cada time (marketing, vendas, CS) para eu estar mais no estratégico, até porque nós já tínhamos investidores, conselho etc. Precisei trocas as pessoas de liderança 2~3 vezes em cada cadeira até acertar, além de ter investido MUITO tempo construindo os processos e acordos entre as áreas.
Foi, certamente, o estágio que eu mais tomei onda na cabeça, até porque logo que adentramos nele, veio a pandemia, fomos para o trabalho remoto e o resto eu deixo pra contar outro dia.
Estágio 4: consolidação
Contexto
A empresa já é líder de categoria e conquistou boa parte do mercado.
Precisa abrir novas adjacências e/ou consolidar mercado.
Estrutura de vendas
Time, além de especializado por funções (SDR, AE, CS), passa a ser segmentado por times/BUs.
Alguns exemplos de segmentação de BUs: produto, região geográfica, complexidade da venda.
A plataforma tecnológica/processual presume um stack completo e integrado entre marketing, vendas e CS com as principais métricas sendo geradas e endereçadas em tempo real.
Canais de marketing
Diferentes canais para diferentes produtos / modelos de vendas, sendo que cada GTM (go-to-market) desse pode estar em estágios diferentes.
A empresa precisa consolidar sua marca como líder de mercado, ou seja, não basta investir apenas em performance e geração de leads (na verdade, a construção de marca deveria ter começado nos estágios anteriores).
Riscos e desafios desse estágio
A empresa precisa construir novas ofertas e/ou abrir novos territórios para seguir crescendo.
Cada novo canal / produto / região demanda investimentos, e nem todas essas frentes trarão o retorno esperado.
Lidar com os itens acima, ao mesmo tempo que resolve os problemas constantes de contratação, cultura, alinhamento, gestão. :)
Como identificar se estou nesse estágio?
Claramente, o mercado pelo qual sua empresa adentrou e a trouxe até aqui tem um teto e você começa a sentir que se aproxima dele. O sentimento é que surge um novo concorrente todo mês e os competidores estão jogando “rouba monte” - ou seja, está um pegando cliente do outro, mas nenhum está mais crescendo efetivamente.
Como passar para o próximo nível?
Fato é que a empresa vai precisar abrir novas frentes, caso ambicione continuar crescendo, e isso pode envolver: expandir para outras regiões geográficas (por exemplo, internacionalizar); buscar novos perfis de clientes (por exemplo, começar a vender no enterprise), construir um portifólio de produto complementar (ex.: desenvolver soluções adjacentes ao produto principal).
Além da competência interna de desenvolver novas frentes, a empresa pode considerar fazer M&As para adentrar novas adjacências e continuar crescendo, e foi essa a decisão que eu tomei na Ramper.
Em 2021~22, nós já liderávamos a categoria de prospecção no Brasil e compramos 2 empresas para ampliar o portifólio de produto - a LAHAR, de automação de marketing, e a Linkseller, de CRM de vendas.
A jornada de M&A gerou muitos aprendizados e eu os compartilho aqui em conteúdos futuros, e foi esse caminho que nos trouxe até esse estágio de consolidar o nosso mercado para continuar crescendo.
Se identificou com um desses estágios? Gravei um vídeo de 22 minutos aprofundando mais no tema. Só dar play:
🚀 Alguns Up’s pra você fixar
Founders precisam saber a hora certa de delegar a função de vendas - nem tão cedo, nem tão tarde.
Empresas em estágios iniciais não podem seguir os playbooks de empresas mais maduras - é a fórmula para queimar dinheiro rápido.
Nos primeiros estágio, foco em dominar o seu nicho e ser bom no que faz.
Nos estágios mais avançados, as especialização dos times é a chave para a empresa não crescer parecendo um call center.
Para continuar crescendo, mesmo depois de grande, a empresa precisa desenvolver competências de crescimento orgânico e inorgânico (M&As).
⚡ Conteúdos rápidos da semana
A maior alavanca de performance no trabalho que eu desenvolvi foi fora do trabalho
O perigo do viés analítico e pensamentos apenas de primeira ordem
💥 Destaque da semana
🤘 Outros conteúdos pra você rampar
Inspirado pelo tema “estágios da empresa”, vamos falar sobre a transformação da única constante do negócio: você, empreendedor/CEO.
Neste episódio do Start Ups N’ Downs, nós abordamos como o papel do CEO da empresa se transforma em cada um dos 4 estágios, abordando desde a fase onde os sócios que fazem tudo, passando pelas fases de construção de times, até chegar em estruturas mais maduras e complexas que demandam a constituição de uma governança.
Como sempre, abordamos os “ups n downs” dessa jornada desse um papel, que tende a mudar a cada 6 meses, sempre trazendo o conhecimento de causa meus, como founder, e do Cesar Bertini, como investidor. Assista/ouça no Youtube ou no Spotify.
👋 Antes de ir…
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Ricardo Corrêa