Estrutura de vendas B2B: de zero a R$10m
Cada fase da empresa e cada modelo de negócios pede uma abordagem diferente - entender isso é o que separa empresas que patinam das que escalam.
O time de vendas é – ou deveria ser – o motor propulsor de uma empresa B2B, responsável por trazer novos clientes e novas receitas, que são a melhor forma de financiar o crescimento.
Se adotarmos a máxima de que “em uma PME B2B, quem não vende ajuda a vender”, fica claro o papel de protagonismo que a área comercial assume.
Mas essa afirmação vem carregada de responsabilidades: de um lado, o time recebe os louros quando o resultado é alcançado; de outro, carrega o peso da meta todos os meses.
Diferente de outras áreas, vendas não constrói ativos (código, produto, tickets de atendimento, peças de marketing etc.). Se não vende, só vai ser enquadrado como custo.
Com essas características, a estruturação do time de vendas é onde uma empresa B2B pode ganhar ou perder o jogo!
Ainda assim, vejo muitas empresas patinando nesse ponto. Os erros mais comuns são:
Contratar profissionais com perfil errado
Má gestão de pessoas e resultados
Falta de processos estruturados e sistemas
Empreendedor centralizador que vira gargalo
Ausência de definição clara de papéis e funções
Sem uma área de vendas pujante, a empresa deixa de capturar sua oportunidade e amarga o crescimento dos concorrentes – muitas vezes menos preparados –, mas que sabem vender.
É para evitar que isso aconteça com o seu negócio que escrevi esta edição da Ramp Up. Ela será útil tanto para quem está montando o time do zero, quanto para quem está fazendo um turnaround ou apenas refinando uma estrutura já existente.
Duas variáveis são fundamentais para estruturar um time de vendas: modelo de negócios e estágio da empresa.
Modelo de negócios
Esse é o marco zero de qualquer empresa B2B: ter clareza sobre para quem vende (ICP) e qual é o ticket médio. Esses dois fatores determinam qual modelo de vendas adotar entre os quatro mais comuns:
Product-led: empresas em que o crescimento é puxado pelo produto. Diferente do que muitos pensam, PLG não significa ausência de vendas. Há, sim, times comerciais - mas, pelo alto volume e ticket mais baixo, o produto é quem cumpre a maior parte da jornada.
Marketing-led: empresas tracionadas por geração de leads. O marketing assume protagonismo ao posicionar a marca e gerar demanda, mas o time de vendas é igualmente importante para converter esses leads em receita.
Sales-led: aqui não há dúvida: ofertas complexas e personalizadas exigem vendas consultivas. Além de ter demanda, os profissionais precisam dominar o produto e ser hábeis em conduzir negociações mais elaboradas.
Account-led: quando o mercado é pequeno e as contas estratégicas já estão mapeadas, a venda é altamente consultiva e relacional. O profissional (ou time) é responsável por conquistar e expandir cada conta-chave.
Existem outros modelos possíveis, mas, ao dominar esses quatro, já se constrói uma base sólida para os próximos passos.
Vale reforçar um ponto: especialmente em estágios iniciais, é arriscado tentar navegar entre diferentes modelos ao mesmo tempo. Empresas campeãs costumam ficar muito boas em um único modelo antes de abrir outros.
Estágio da empresa
O estágio é um fator determinante na construção de um time de vendas. Estrutura demais antes da hora gera custos e desperdícios; estrutura de menos cria gargalos e faz a empresa perder oportunidades.
Até R$1m / ano
Nesta fase, a empresa está buscando fit com o mercado: validando preço, modelo de vendas e outros pontos críticos. A melhor pessoa para fazer isso é o próprio empreendedor. Por isso, sempre defendo que a primeira pessoa de vendas seja alguém do time de fundação.
Mesmo quando já existem 1 ou 2 vendedores, é fundamental que os founders estejam próximos. Os processos ainda são empíricos e muito está por definir - mas isso não justifica atuar totalmente no freestyle.
Quanto mais organizada for a tração nesse início, mais clareza haverá nas próximas fases, já que os fundadores estão perto dos clientes, do processo e das primeiras contratações.
Minha recomendação é construir um track record de alguns meses replicando o processo que se mostra vencedor. Isso dá validações suficientes para aumentar a segurança antes de dar os próximos passos e alocar gente e dinheiro para escalar.
Entre R$1m e R$5m / ano
Aqui, a empresa começa a tomar forma. Os empreendedores já não conseguem estar em cada venda/cliente e precisam assumir posições de liderança, estruturando os times de execução.
Um cenário comum neste estágio é ter um líder (muitas vezes um dos founders) e 3 ou 4 vendedores generalistas. Pelo volume ainda controlável e pelo risco de gerar overhead, pode não ser o momento ideal para especializar funções (SDRs, AEs, CSMs etc.).
Os desafios dessa fase são vários e destaco dois: dificuldade em contratar bons profissionais - a empresa ainda carece de fontes de talentos e de estrutura interna de formação - e dificuldade em desenvolver ou atrair lideranças.
O modelo de negócios é determinante no perfil do vendedor. Simplificando, temos dois arquétipos:
Profissionais de impacto: funcionam bem em processos de inside sales, com volume (PLG e MLG).
Profissionais consultivos: trabalham em vendas mais profundas, com clientes maiores (SLG e ABM).
Entre R$5m e R$10m / ano
A empresa claramente atingiu o fit de mercado - mas isso não significa que as coisas ficaram mais fáceis. Se de um lado há mais demanda e processos internos para absorvê-la, de outro os saltos de complexidade são grandes.
O time começa a se especializar em funções - marketing, pré-vendas, vendas, pós-vendas - que, por sua vez, se tornam áreas com 3, 5 ou mais pessoas. Esses times crescem rápido e ficam complexos demais para uma única liderança. Surge, então, a necessidade de múltiplos líderes.
Minha recomendação: cada líder deve ter até 7 reports diretos. Se esse número passa muito, é hora de quebrar a área em células menores e mais especializadas.
Aqui, um ponto crucial é descobrir o capacity de cada papel: quantos leads um SDR gera; quantas vendas um AE converte (e qual pipeline precisa); quanto em clientes e/ou MRR um CSM consegue gerir - e assim por diante.
Ter clareza desses denominadores é o que evita contratar na hora errada. E, para que as áreas de receita funcionem em harmonia e o crescimento não trave, é preciso estabelecer gestão de fato: acordos claros entre áreas, metas objetivas e consequências para (não) alcançá-las.
Acima de R$10m / ano
A partir daqui, cada empresa começa a enfrentar desafios particulares, mas alguns pontos costumam se repetir.
O maior fator de complexidade é que a empresa provavelmente teve sucesso até aqui apostando em uma única oferta e em um único modelo de vendas. Esse foco foi essencial no crescimento inicial, mas pode gerar uma inércia perigosa que trava a abertura de novas frentes.
Por isso, é desejável que, acima de R$10M/ano, a empresa tenha mais de uma avenida de crescimento: a campeã e outras ainda em validação. Isso pode significar novas ofertas a serem vendidas e/ou a abertura de novos modelos de negócio.
Ponto essencial: diferentes ofertas e modelos exigem times diferentes. Colocar o mesmo vendedor para atender pequenas empresas e enterprise, por exemplo, é um risco enorme.
A solução geralmente passa por criar unidades de negócio ou squads dentro das áreas para segmentar e dar foco. É o caminho natural, mas cheio de riscos. Uma empresa com múltiplas áreas multiplica lideranças, o que gera um overhead perigoso: burocracia, excesso de reuniões e até problemas de cultura - o famoso “nós contra eles” entre times.
Cultura e gestão dariam um conteúdo só para isso (se te interessa, comenta que eu preparo). Deixo aqui uma dica final para reduzir o overhead: criar papéis de apoio como RevOps e Enablement. Essas funções ajudam os times da ponta a performarem melhor sem necessariamente gerar mais cargos de liderança.
No vídeo abaixo, eu detalho um pouco mais sobre a minha experiência de construção do time de vendas da Ramper e outras empresas que apoiei:
🚀 Alguns Up’s pra você fixar
O time de vendas é o motor de uma empresa B2B e precisa ser estruturado com processos, papéis claros e gestão para evitar gargalos e desperdícios.
A escolha do modelo de vendas (product-led, marketing-led, sales-led ou account-led) depende do ICP e do ticket médio, sendo essencial focar em um antes de abrir outros.
Até R$1M/ano, o empreendedor deve liderar as vendas, organizar processos e gerar um track record antes de escalar com contratações e investimentos.
Entre R$1M e R$5M/ano, a empresa começa a formar times generalistas, precisa lidar com dificuldade em contratar talentos e deve alinhar perfis ao modelo de negócio.
Acima de R$5M/ano, cresce a especialização e a complexidade; acima de R$10M/ano, surgem múltiplas ofertas e modelos, exigindo segmentação, novas lideranças e funções de apoio.
⚡ Conteúdos rápidos da semana
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Na verdade, a próxima edição é amanhã em Curitiba. Já estamos prontos, mas os ingressos praticamente esgotados (se tiver interesse, me chama que damos um jeito).
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Mesmo empresas com nomes de impacto como Ramper (crescimento) e Faster (velocidade) têm suas dificuldades pra crescer.
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Ricardo Corrêa