Gestão de times de vendas B2B

Contratar, capacitar e rampar times de vendas B2B é um desafio e tanto. Saber quem promover e quem desligar, então, nem se fala. Mas fique tranquilo(a), pois a newsletter Ramp Up está aqui pra ajudar.

Ricardo Corrêa

out 30, 2024

Se eu tenho dois vendedores e quero aumentar o volume de vendas em 50%, basta eu trazer um terceiro vendedor, certo?

Errado.

Bom, não é de tudo errado. Vamos explorar melhor esse exercício:

Digamos que a operação tem 2 vendedores que recebem 50 leads / mês e batem meta;
Se a empresa tiver clareza de como incrementar em +25 leads (75 ao todo), pode fazer sentido trazer mais um vendedor;
Agora, se não há espaço para gerar mais leads, provavelmente aumentar o time só aumentaria o custo, afinal, os 3 vendedores dividiriam o mesmo insumo antes trabalhado por 2. E provavelmente, o número não seria muito diferente.

Contudo, gerir um time de vendas não se limita à garantir o capacity (força de trabalho) e os leads. Existem diversas complexidades adicionais envolvidas, como:

Um novo vendedor não vai chegar fazendo o mesmo número dos que já estão do time há meses/anos. Ele vai precisar aprender e rampar.
O que acontece se o novo vendedor não tiver o perfil certo? E se ele tiver o perfil certo, mas decidir sair do time?
E se a projeção apontar que a empresa pode gerar mais leads, mas a execução falhar? O time pode dividir um número menor de leads, ficar ocioso e desmotivado…
Será que com 3 vendedores, não faria sentido especializar o time e ter ao menos 1 pessoa prospectando (SDR) para aumentar o volume de leads?

Pois é, meus amigos. Gerir um time de vendas B2B não é nem um pouco fácil. Mas, como é o assunto que decidimos tratar nessa edição da newsletter Ramp Up, bora!

Contratação

O erro mais comum que eu vejo as empresas B2B cometerem quando se tratar de trazer novos vendedores é buscar alguém do mercado que chega “pronto” - ou tira um vendedor de uma empresa concorrente, ou contrata um que veio de alguma grande empresa: Totvs, Oracle, SAP.

Na maioria dos casos, a pessoa não apenas performa mal, como acaba por detonar o clima da área. E não é necessariamente culpa dela! O erro está no fato de a empresa presumir que trazer alguém com experiência vai resolver o problema, mas negligencia questões essenciais como o fit com a cultura.

Como não cair nessa roubada? Recomendo analisar profissionais sob 3 esferas antes de tomar a decisão da contratação:

Perfil técnico (hard skills): a experiência da pessoa conta, assim como as habilidades técnicas já desenvolvidas. Quando precisamos de uma pessoa mais sênior, esses critérios podem ter peso maior, mas na maioria dos casos, é viável trazer uma pessoa a ser desenvolvida tecnicamente, pois são questões ensináveis.
Perfil comportamental (soft skills): aqui a margem de erro já precisa ser menor, pois não é possível mudar o comportamento de alguém. É possível sim ajudar a pessoa a desenvolver suas “soft skills", mas essas habilidades precisam já estar presentes na pessoa de alguma forma para serem aprimoradas.
Fit cultural (fit cultural): vou usar a Ramper como exemplo, afinal, cada empresa tem sua própria cultura e valores. Valorizamos pessoas que lidam bem com responsabilidades, apreciam ser cobradas por performance, estão buscando aprender e crescer na carreira, e gostam de trabalhar em equipe.

Uma vez tento claros os critérios - que em parte são objetivos, em parte subjetivos - pode ser interessante atribuir pontos e pesos para cada um deles. Por exemplo, na Ramper nós valorizamos mais o fit cultural, depois as soft skills e por último as hard skills - isso porque acreditamos que é possível ensinar as questões técnicas, mas não dá pra inputar valores dentro da pessoa.

Uma recomendação importante é que mais de uma pessoa da empresa entreviste os candidatos. Por exemplo, o(a) head da área entrevista e analisa as hard e soft skills, enquanto a pessoa responsável por RH / gente & gestão faz uma segunda entrevista pra fazer uma dupla verificação das soft skills e avaliar o fit cultural. Isso ajuda a evitar vieses e a pressa na hora de fechar uma vaga.

Por fim, por melhor que seja o processo seletivo, só descobrimos quem nós realmente trouxemos no dia-a-dia. Portanto, considere um período de teste para avaliar se a pessoa é tudo aquilo o que ela demonstrou na entrevista, e também o quão compatível é com o time que já existe.

Onboarding e ramp up time

Outro erro comum quando o assunto é trazer novos vendedores é esperar que uma pessoa com experiência prévia no mercado já chegará batendo metas. Essa expectativa tende a frustrar os planos da empresa - que vai performar abaixo e custar acima do esperado - e também os planos da pessoa, que vai receber uma pressão descabida logo nos primeiros meses.

O ideal é que o novo colaborador da área de vendas passe por uma jornada que irá parea-lo com a empresa e prepará-lo para performar.

Etapa de onboarding: foco em capacitar o novo vendedor para a função - costuma durar cerca de 1 mês e deve cobrir:

Estudo sobre os pilares estratégicos: clientes, produtos, mercado, concorrentes.
Capacitações específicas de vendas: processo da empresa, CRM, técnicas, objeções etc.
Entendimento da empresa: como é o fluxo de valor da empresa e quais as áreas envolvidas.
Shadowing com outros vendedores para aprender vendo outros fazendo.
Roleplays com outras pessoas do time.

Etapa de rampagem: foco em preparar o novo vendedor para atingir as metas. Um exemplo de planejamento do ramp-up é:

Mês 1: 25% da meta
Mês 2: 50% da meta
Mês 3: 75% da meta
Mês 4: 100% da meta

Um ponto importante é que, mesmo já realizando vendas, é fundamental que o profissional continue se capacitando na fase de rampagem, especialmente com treinamentos mais práticos, como shadowing e roleplays.

Um profissional de vendas leva, na média, 6 meses entre ser contratado e estar “pronto" - período que deve ser considerado no planejamento da empresa e nas metas de vendas, e que reforça a importância da diligência na contratação.

Performance / ongoing

Cenários comuns que vemos em empresas B2B:

O profissional que mais vende no time é, ao mesmo tempo, o menos alinhado com a cultura e o que menos contribui com o time;
Quando uma pessoa é demitida, os critérios são subjetivos, o que torna a demissão traumática para quem sai e desmotiva quem fica.

Para endereçar essa questão, é preciso ter critérios claros e ciclos periódicos de avaliação das pessoas do time. O modelo mais tradicional é o “nine box”, que propões uma matriz de dois eixos onde são avaliados:

Performance: basicamente, o cumprimento das metas e o desempenho em indicadores complementares, como taxas de conversão, acurácia de forecast etc.
Comportamento: se a pessoa age de acordo com o esperado em termos de soft skills, alinhamento com o time e com os valores da empresa.

A partir desses ciclos periódicos (na Ramper, fazemos de 3 em 3 meses) suportados pela matriz nine-box, os integrantes do time estarão classificados nos seguintes quadrantes:

Performance alta, comportamento bom - cenário ideal, candidato à promoção.
Performance alta, comportamento ruim - cuidado(!), pode ser um detrator de cultura.
Performance baixa, comportamento bom - investir no desenvolvimento.
Performance baixa, comportamento ruim - feedbacks e, caso não apresente melhoras rápidas, desligamento.

Os quadrantes de “baixa performance” são os mais desafiadores, pois aquele colaborador que performa mal, mas se comporta bem, costuma ser o amigão do time que ninguém quer que seja desligado. Mas a empresa vai precisar decidir que tipo de cultura ela quer - complacente ou meritocrática (sem extremos aqui).

A decisão de demitir nunca é fácil, tampouco prazeirosa, mas muitas vezes necessária. Na hora de tomar uma decisão, avalie se o gap é de “conhecimento” ou de “vontade”:

Conhecimento, dá pra desenvolver na pessoa, desde que a empresa tenha o tempo necessário.
Já vontade, não dá pra colocar dentro de uma pessoa, por mais otimista que sejamos.

Quer aprofundar mais no assunto “gestão de times de vendas B2B"? Recomendo assistir ao vídeo abaixo e seguir o canal Ramp Up no Youtube.

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

Contratar mais vendedores não necessariamente aumenta o volume de vendas.
Selecionar profissionais apenas pela experiência e conhecimentos técnicos pode causar uma dor de cabeça imensa de incompatibilidade com o time e a cultura.
Não investir no onboarding e não considerar o tempo de rampagem vai frustrar os planos da empresa e da pessoa contratada.
Se a performance importa (algo que eu endosso), é preciso avaliar constantemente o time - dar feedbacks, investir em desenvolver as pessoas, e também selecionar quem merece esse suporte.
Desligar uma pessoa é sempre um processo difícil, mas só parecerá injusto e traumático se os critérios forem subjetivos.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

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🤘 Outros conteúdos pra você rampar

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Ricardo Corrêa

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