Método RAMP UP de planejamento e gestão

Como alinhar toda a empresa em torno de um mesmo objetivo, transformar planejamento em execução e suor em resultado.

nov 05, 2025

Como muitos líderes e CEOs, em determinado ponto do crescimento da minha empresa, precisei sair do modo “go horse” - aquele em que o líder aponta uma direção e o time simplesmente corre atrás - para algo mais estruturado.

Na verdade, já busquei iniciar a Ramper de forma mais organizada, pois havia pago o preço de tocar um negócio de maneira meio amadora na minha primeira empresa.

Desde o início, busquei métodos para as áreas: vendas (inside sales), desenvolvimento (scrum), marketing (inbound e outbound)… mas faltava algo que amarrasse todas as áreas em torno de um único objetivo.

Essa dor ficou ainda mais latente entre 2021 e 2022, quando a empresa deu um belo salto de complexidade. Além de termos alcançado um marco importante (R$10M de ARR/ano), estávamos capitalizados pela segunda rodada de investimento e realizamos a aquisição de duas empresas.

O salto de complexidade foi tremendo:

Saímos de um único produto para três, em um curto espaço de tempo
Embora os produtos fossem complementares, cada um atendia a uma persona diferente
Tínhamos um método campeão para vender um produto, que agora precisava ser validado com três
A governança se tornou supercomplexa, com conselho de investidores, comitês de M&As, corpo diretivo, gestão média e time…

Durante um bom período, minha rotina como CEO foi estar em reuniões tentando alinhar a direção de todas as áreas, produtos e, consequentemente, da empresa.

A primeira tentativa - como acontece na maioria dos casos - foi implementar OKRs. Estudei muito o assunto, visitei empresas que usavam o método e tinha alguns líderes no time com familiaridade prévia.

Rodamos os OKRs por cerca de um ano. Foi positivo, pois criou uma cultura de planejamento, estimulou discussões e colaboração entre áreas, e tornou objetivos e resultados mais claros para o time.

Por outro lado, senti que os rituais dos OKRs acabaram burocratizando demais… aquela história de não poder associar KRs a metas de receita; de ser “tudo bem” entregar só 80% do resultado, afinal, “miramos na lua”. Com o tempo, percebi que as lideranças estavam mais preocupadas em estarem certas dentro das regras do método do que em entregar o trabalho e o resultado de fato.

Usei esse incômodo como combustível e, depois de muito quebrar a cabeça, decidi criar o próprio método de organização da Ramper. Passamos a rodá-lo desde 2023: o método RAMP UP. E quem acompanha a newsletter Ramp Up, como sempre, sai na frente - é a primeira vez que falo abertamente sobre o método para um público grande.

Como funciona o método RAMP UP

Na Ramper, temos a mania de fazer as coisas do nosso jeito e dar nomes próprios aos métodos que criamos. Neste caso, RAMP UP é um acrônimo para:

O propósito do método é alinhar toda a empresa em torno dos mesmos objetivos:

Verticalmente: entre os níveis estratégico, tático e operacional
Horizontalmente: entre áreas como marketing, vendas, produto, financeiro e operações

Vamos detalhar um pouco mais:

Nível estratégico

O nível estratégico - c-level, conselho etc. - é responsável por apontar a direção. Ele foca mais no “porquê” esse é o melhor caminho para o momento.

[R]azão de ser

Toda empresa foi criada para resolver uma dor de mercado - ou seja, tem uma visão, um propósito, uma… razão de ser.

A razão de ser da Ramper é: Ajudar empresas B2B a crescer através de tecnologia e educação.

Ter uma razão de ser ajuda todo o time - e demais stakeholders - a entenderem por que a empresa existe e para onde ela está indo.

Como normalmente a razão de ser de uma empresa costuma ser mais visionária - e até difícil de medir -, gosto de quebrar essa grande visão em objetivos trimestrais mais aterrissados, como na imagem deste tópico.

Dessa forma, conseguimos materializar de forma mais objetiva o que estamos buscando em cada quarter, aproximando-nos progressivamente da visão futura.

[A]tingir

Para atingir um objetivo (ou sua “razão de ser”), a empresa precisa levar em consideração variáveis sobre as quais tem menos controle - ligadas ao ambiente macro e micro onde está inserida - e também à motivação do time.

Por isso, minha recomendação é quebrar este tópico em 3 A’s:

Alavancas

Quais são as vantagens e fortalezas que favorecem a empresa no período? Existe algum lançamento de produto que pode impulsionar os resultados, um novo mercado a ser explorado ou alguma mudança de contexto que nos favorece?

Ameaças

Como nem tudo são flores, a empresa também precisa mapear suas próprias fraquezas e as ameaças externas. Alguns exemplos: a empresa pode estar com baixo caixa e pouca disponibilidade para novos investimentos; ou um concorrente estrangeiro pode estar atacando o mercado local…

Atitudes

O cenário da empresa (alavancas e ameaças) dita a postura que o time precisa adotar durante o período. Aqui, não estamos falando necessariamente dos “valores da cultura”, mas sim de atitudes práticas, que devem ser compartilhadas entre as pessoas e que aumentam a chance de êxito no período.

Nível tático

O nível tático é responsável por entender o “porquê” do nível estratégico - ou seja, para onde a empresa está indo - e fazer as melhores escolhas de “como” chegar lá: qual será o planejamento, tanto qualitativo quanto quantitativo.

[M]edir

Nesse ponto, as coisas precisam começar a ficar mais objetivas. A empresa deve traçar suas metas de receita, crescimento, margem etc., para então desdobrá-las em vetores de responsabilidade das áreas.

Um erro comum é definir uma meta genérica, do tipo:

“Queremos crescer R$100k em receita neste trimestre.”

Essa é uma meta top-down, que nem sempre considera o capacity ou as restrições reais da operação para atingi-la.

O cenário ideal é pegar uma grande meta e quebrá-la em vetores pelos quais as áreas ficarão responsáveis. Por exemplo: para chegar em R$100k de crescimento, quanto a empresa precisará vender? Para atingir essa meta de vendas, quantos leads são necessários? E quanto de receita pode ser perdida (retenção) sem comprometer o objetivo?

Depois de determinar esses vetores de receita, é necessário traduzir em métricas por área. Ou seja: para atingir a meta de vendas, talvez seja preciso melhorar a taxa de conversão; para alcançar a meta de geração de leads, pode fazer sentido aumentar investimentos - e assim por diante.

[P]lanejar

Nem todas as áreas são como vendas, onde é possível medir performance de forma objetiva. Por isso, é importante definir metas quantitativas, mas também objetivos qualitativos.

O planejamento dos objetivos de cada área deve ser pensado sob duas óticas:

Apoiar a empresa no atingimento das metas de curto prazo
Garantir que estamos construindo uma empresa melhor para o futuro

O que acontece na maioria das empresas B2B - especialmente as menores - é que as ações miram quase sempre resultados de curto prazo.

Isso não é totalmente errado, mas dificulta que a empresa se mantenha competitiva e próspera no médio e longo prazo.

Nível operacional

O nível operacional é responsável pela execução e entrega do plano. É, basicamente, todo o esforço que será aplicado no período e que deve se converter em resultado.

[U]nidades de trabalho

É muito comum que as empresas façam planejamentos estratégicos superelaborados, mas não revisitem suas estruturas e a forma como os times estão organizados - o que é, no mínimo, curioso (pra não dizer insano).

O principal recurso de uma empresa B2B costuma ser o seu time. Então, para garantir a execução, é preciso organizá-lo da melhor forma possível - assim como um time de futebol precisa acertar o esquema tático se quiser ganhar o jogo.

Mexer no organograma e reposicionar pessoas costuma ser complexo, mas é possível criar grupos de trabalho que facilitem a execução:

Unidades fixas / estruturais: são os times que toda empresa tem - marketing, vendas, financeiro etc. Normalmente, têm metas claras e projetos próprios para tocar.
Unidades deliberativas: são times ou comitês que se reúnem periodicamente para discutir e decidir sobre determinado tema. Um exemplo é o comitê de gente e gestão, que geralmente envolve pessoas além do RH.
Unidades ad hoc: são times temporários formados em torno de um objetivo específico. O lançamento de um novo produto, por exemplo, raramente é responsabilidade de uma única área. Costuma ser “cross-area” - e é aí que muita empresa se perde. O ideal é montar um time com representantes de cada área, que se reúnem para discutir e até trabalhar juntos nesse objetivo.

[P]rojetos

Os projetos e ações do período são, basicamente, o esforço que deve gerar resultados.

Na hora de definir o que será feito, rola um desentendimento clássico: áreas como produto, marketing e RH recebem demandas de todos os lados - e todo mundo acha que a sua é a mais crítica e importante.

Toda empresa precisa lidar com restrições: orçamento, tempo e gente para executar. Se há dez projetos na fila, provavelmente só haverá capacidade para entregar três no período.

Para evitar cair na tirania de atender quem reclama mais alto, o ideal é trabalhar com uma matriz de priorização de projetos. No exemplo da imagem, sugiro observar dois vetores:

Impacto no negócio: priorizar projetos e ações que trarão maior retorno nos resultados
Velocidade de execução: focar em projetos de “baixo esforço” e entrega rápida (low-hanging fruits)

É no cruzamento desses dois vetores que costumam estar os projetos a serem priorizados. E, para tornar o processo mais democrático, o time de gestão pode votar nos projetos com base nesses dois critérios

Rituais de planejamento

Para o método funcionar, é preciso planejar bem. Depois de testar vários formatos, cheguei ao que considero ideal para a nossa realidade: fracionar o esforço de planejamento em algumas semanas.

Semana 1: reunião com a alta gestão (c-level e investidores) para alinhar os objetivos que visualizo, receber inputs dos sócios/diretores e refinar o plano.
Semana 2: os itens estratégicos são delegados à gestão da empresa, que estuda e começa a pensar nos projetos a propor.
Semana 3: as áreas - normalmente representadas por seus gestores - propõem os projetos que acreditam ser mais adequados para atingir os objetivos e metas.
Semana 4: a gestão define, entre os projetos propostos, quais serão de fato priorizados. Ao final da semana, é feita uma apresentação geral do exercício para todo o time.

No início, fazíamos o planejamento trimestral e gastávamos muito tempo em reuniões. Com mais maturidade, mudamos para o planejamento semestral - e passamos a gastar menos tempo, pois os processos já estavam mais redondos e previsíveis.

No vídeo abaixo, eu entro em mais profundidade no tema e cito alguns exemplos. Sugiro assistir, caso prefira um formato mais dinâmico:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

O crescimento sustentável exige sair do modo “go horse” e adotar uma gestão estruturada, capaz de alinhar pessoas, áreas e objetivos em uma mesma direção.
O método RAMP UP conecta os níveis estratégico, tático e operacional, trazendo clareza de propósito, foco nos resultados e coerência na execução.
No nível estratégico, a empresa define sua razão de ser e mapeia alavancas, ameaças e atitudes que orientarão as decisões e comportamentos.
No nível tático, as metas são desdobradas em vetores de responsabilidade por área, equilibrando entregas quantitativas e qualitativas.
No nível operacional, a execução acontece por meio de unidades e projetos priorizados por impacto e velocidade, sustentados por rituais semanais de planejamento.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

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Chegamos na última edição do Ramp Up Tour, completando o circuito de 10 edições. Loucura imaginar que passamos por São Paulo, Curitiba, BH, Floripa, Rio, Goiânia… e agora vamos encerrar o Tour com mais uma edição em São Paulo.

A “saideira” será no dia 13/11 e é sua última chance (pelo menos em 2025) de estar conosco presencialmente no principal evento de marketing e vendas B2B do Brasil.

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🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Já que é pra falar de planejamento, vamos cair de cabeça no assunto!

Não adianta nada fazer um planejamento extensivo de toda a empresa se a principal pessoa a tomar decisões (CEO) é totalmente desorganizada.

O que mais existe por aí são CEOs que trabalham o dia inteiro nas demandas que chegam via WhatsApp, desorganizam o time mudando o rumo a todo momento, e que passam o dia fechados em reuniões por desencargo de consciência.

Neste episódio do Start Ups N’ Downs, o Cesar e eu revelamos como organizamos nossa semana com objetivos, compromissos e tarefas - e, principalmente, como fazemos para manter o foco. Para ouvi-lo, acesse no seu streaming favorito: Youtube e/ou Spotify.

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Ricardo Corrêa

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