Organização de agenda para CEO B2B
Só existe um caminho para founders / CEOs não ficarem sobrecarregado(as) e não se tornarem o maior gargalo da empresa, que é aprender a gerir bem seu principal recurso: o tempo.
Você é founder/CEO de uma empresa B2B e vive com a sensação de estar sempre ocupado(a) / sobrecarregado(a) e fazendo muito menos progressos do que gostaria. Acertei?
Pois bem, eu sou founder/CEO da minha empresa e me relaciono com outras dezenas de pessoas com o mesmo papel. Se te serve de consolo, 90% dessas pessoas têm esse sentimento.
Alguns sintomas comuns:
Trabalha mais de 12h por dia e, ainda assim, sente que não dá conta;
Quando estoura um problema em um cliente, precisa se envolver para resolver;
Sentimento que as pessoas do time não sabem fazer o trabalho direito;
Apesar de todo o esforço empregado, a empresa não está crescendo tudo o que podia;
Parece que todo mundo cresce, mas sua empresa está ficando no tempo.
Existem duas razões para esses cenários acontecerem, e elas fica mais óbvias quando nos tornamos mais conscientes delas:
Founders de empresas B2B não são formados para ser gestores. Eles empreendem em uma área onde têm conhecimento, vão sendo engolidos pelo dia a dia, e aprendem na marra;
Ainda que façam cursos de gestão, cada empresa tem suas próprias características. E quando o empreendedor domina as variáveis em um estágio, a empresa passa o próximo - ou o mercado muda - e os desafios se renovam.
Bom, eu não vou conseguir ensinar sobre gestão em uma edição da newsletter Ramp Up. Para isso, te convido a acessar os meus vídeos do canal Ramp Up e ouvir os episódios do Start Ups N’ Downs - são centenas de horas gravadas que valem como um verdadeiro MBA de empreendedorismo da vida real.
Mas eu consigo falar sobre como fazer uma melhor alocação do que temos de mais valioso como empreendedores: o nosso tempo.
A transformação do papel do(a) CEO no tempo
O primeiro ponto de conscientização é que o papel do(a) CEO muda ao longo do tempo, na medida que a empresa gradua pelos estágios inerentes da jornada. E não existe um template ou playbook que vai servir para todos, pois cada empresa tem sua própria jornada.
Fato é que a rotina de um CEO de uma empresa de 5 funcionários em nada se parece com a de uma empresa de 50 funcionários, que por sua vez não se parece com a de 500 funcionários, e por aí vai…
Embora não dê pra fornecer uma receita pronta, é possível prever o que pode acontecer em cada um dos estágios:
De 0 à 1: pra tirar um negócio do zero, não tem muito jeito: você vai atuar como “faz tudo”. É quem faz a venda, atende o cliente, presta suporte, envia NF, limpa o escritório etc. Até porque, nessa fase a grana é insuficiente até pra pagar os sócios, quiçá trazer funcionários. Neste estágio, a agenda é bem caótica e imprevisível, embora seja possível desde já ir documentando os processos para fazê-los cada vez melhor e também facilitar para que outras pessoas assumam posteriormente.
De 1 à 10: aqui a empresa já começa a ter um fluxo de clientes e de receita que possibilita (e é recomendado) iniciar a construção da estrutura. O desafio do CEO é que existem coisas que só ele é capaz de executar - assuntos complexos, clientes estratégicos - ao mesmo tempo que ele já tem um pequeno grupo de pessoas pra gerir. Saber quando executar e quando delegar, bem como reservar o devido tempo para cada um desses papéis, é essencial neste estágio.
De 10 à 100: a empresa já está estruturada em áreas, e é desejável que essas áreas possuam suas próprias lideranças. O CEO já deixou - ou já deveria ter deixado - papéis operacionais, e o foco se torna desenvolver e liderar os líderes da empresa. Para isso, é importante ter uma agenda propositiva de gestão para dedicar o devido tempo à cada área, ao mesmo tempo que existe reserva de tempo para dedicar à assuntos que somente o CEO deveria resolver - preferencialmente, assuntos do nível estratégico.
De 100 à 1.000: a empresa tem estrutura suficiente para que o CEO atue, de fato, como um c-level e permança a maior parte do tempo no nível estratégico. Até porque, neste estágio ele lida com matérias mais complexas, como conselho, governança, M&As etc, ao mesmo tempo que precisa dedicar tempo ao time - afinal, distanciar-se por completo da operação é um risco. Outra possível atribuição (não restrita à este estágio) é atuar como um “founder creator” e dedicar tempo para desenvolver mercado e posicionar a empresa.
Eu vivi boa parte dessa jornada e uma coisa eu posso afirmar: ela não tem nada de linear.
Procurei pontuar uma visão idealizada de cada estágio, mas a realidade é que basta uma crise interna, a perda de uma liderança estratégica do time ou vento contrário de mercado para fazer o CEO voltar algumas casas na sua jornada e perder completamente a previsibilidade da agenda.
Ou seja, a organização e o equilíbrio estão muito mais para uma busca do que para um estado constante.
Como eu organizo minha agenda como CEO da Ramper
Vou compartilhar como eu organizo a minha agenda, não na expectativa de promover um “modelo a ser seguido”, e sim como forma de benchmark para inspirar com ideias e ferramentas que eventualmente podem ser úteis para outras pessoas.
Como minha rotina muda com uma certa frequência, eu tenho o hábito de revisá-la todo trimestre. E, sempre que eu faço um novo modelo, eu compartilho com a minha liderança interna. Minha agenda acaba servindo de “chassi” para a agenda de gestão da Ramper.
Outra constatação importante é: uma coisa é como eu planejo a minha semana e outra coisa é como ela realmente se desdobra. No mundo perfeito, minha alocação de tempo acontece conforme descrevo aqui. Na vida real, caem alguns paraquedas que eu preciso acudir no caminho - mas procuro me manter o mais fiel o possível ao que eu planejei.
Agora vamos à minha distribuição e alocação de tempo semanal:
Atuação no LinkedIn / processamento de inboxes
Tenho falado bastante sobre como eu me organizo para ser atuante no LinkedIn e citei minha preferência por utilizar a primeira e a última hora do dia para fazer minhas publicações, bem como interagir com outras pessoas na rede.
Uso, também, esse tempo para processar e-mails, responder mensagens que ficaram paradas no WhatsApp etc. Procuro seguir o conceito de “inbox zero” e outras técnicas oriundas do método GTD (getting things done) para processar minhas caixas de entrada - se é rápido, respondo na hora; se precisa elaborar um pouco mais, processo nos slots dedicados para inbox; se vai virar um compromisso ou tarefa complexa, vira apontamento na agenda.
Procuro ser disciplinado em não olhar para os inboxes a todo momento, especialmente quando estou concentrado. Mas, como o mundo não é perfeito, costumo dar umas olhadelas ao longo do dia para garantir que está tudo nos conformes.
Compromissos de gestão
Eu organizei minha agenda semanal de forma que eu consigo percorrer todas as áreas da empresa - normalmente falando com as lideranças de cada área - para me manter atualizado sobre os avanços e envolvido com os tópicos que demandam minha atenção.
Acredito que 1h/semana é uma alocação razoável para cada área - não é tempo demais para eu não precisar me envolver com assuntos operacionais, mas também não é tempo de menos para eu não ficar alheio ao que está acontecendo. E dedico 2h/semana com grupos maiores para fazermos reuniões de prestação de contas (check-in da liderança) e para reuniões deliberativas (diretoria e conselho).
Um aprendizado importante é que as reuniões das áreas precisam ter métricas claras e pautas estruturadas. A métrica responde ao pedaço da meta global que aquela área é responsável, e a pauta deve envolver os projetos, problemas e prioridades da área. Sem isso, as reuniões se tornam papo furado e desperdício de tempo.
Rituais de cultura
Desde que a Ramper existe, nós fazemos 2 rituais semanais que não abrimos mão:
Kickoff: abrimos a semana com uma visão geral de tudo o que está acontecendo na empresa e é relevante para o time. Eu faço a abertura dando o tom da semana e cada liderança apresenta como está o seu progresso da sua área no período.
Resenha: fechamos a semana com um exercício de recapitular o que aconteceu de importante no período. Fazemos entregas de projetos, reconhecimentos para pessoas do time, citamos cases de clientes e celebramos conquistas.
Faço o possível para estar presente nesses rituais, especialmente no kickoff que acaba setando o tom e dando a direção da semana para o time.
Desenvolvimento dos liderados
É um costume da Ramper que líderes façam reuniões individuais (1-1s) com seus liderados. O foco é desobstruir obstáculos que estão impedindo a pessoa de avançar (curto prazo), dar feedbacks para corrigir rota (médio prazo) e avaliar próximos passos de carreira (longo prazo).
Recomendo cuidado ao fazer 1-1's, pois é muito fácil que eles se tornem papos informais onde o liderado aproveita para se queixar e/ou falar de outras pessoas. E recomendo mais cuidado ainda para que não se torne uma sessão de terapia.
Quando eu comecei a formar as primeiras lideranças da Ramper, meus 1-1's com essas pessoas eram semanais. Na medida que amadurecemos em gestão, se tornaram quinzenais, e hoje são mensais. A maior parte das questões gerenciais são tratadas nos fóruns de gestão, e não nos 1-1's.
Deep work - tempo para executar os projetos de CEO
Eu executo religiosamente todos os outros compromissos para ter tempo para me dedicar à esse: o tempo que eu tenho comigo mesmo!
Pode parecer contraintuitivo um CEO ter tempo para “executar”, haja vista que pavimentamos as camadas abaixo da gente para que o operacional funcione sem nós. Por outro lado, em todos os estágios da empresa, existem assuntos que só podem ser tocados por alguém como o CEO, que é o “cavaleiro que vai na frente”.
Eu procuro ter uma agenda propositiva para estudar o mercado, avaliar como os competidores estão posicionados, buscar oportunidades de inovação na nossa proposta de valor, desenvolver parcerias, conversar com investidores etc. Além disso, no atual estágio da empresa, minha maior prioridade está em atuar como um “founder creator”, ou seja, dedicar um tempo de qualidade a produzir conteúdo e posicionar a mim e a Ramper como autoridades no B2B.
Tenho algumas dicas e aprendizados sobre “deep work". A primeira é: garanta que você tem tempo na sua agenda para fazer coisas que só poderia estar fazendo; e a segunda: reserve blocos de tempo de 3h ou mais para isso - evite tentar tocar assuntos estratégicos entre uma reunião e outra, caso contrário, eles sempre ficarão para depois (ou sairão com baixa qualidade).
Eu gosto de encarar esse tempo comigo mesmo como o momento que eu penso / planejo / executo a Ramper do futuro. Se eu não fizer isso, então quem!?
Eu aprofundo mais no assunto no vídeo abaixo e, se você gosta do meu conteúdo, te convido a seguir o canal Ramp Up no Youtube.
🚀 Alguns Up’s pra você fixar
A grande maioria dos founders / CEOs se sentem sobrecarregados e insatisfeitos sobre o quanto entregam em suas jornadas diárias.
O tempo é o recurso mais precioso de founders / CEOs. Gerir bem a agenda é como dedicar um orçamento para gerenciar esse recurso.
O papel de founders / CEOs muda conforme o estágio da empresa, por isso a agenda precisa ser constantemente revisada.
Assim como é importante tomar cuidado para não se envolver demais com o operacional, é preciso cuidar para não ficar “hands off” demais. Existem coisas que só o CEO pode fazer.
Ter blocos de “deep work” é a melhor forma de garantir que o CEO está saindo apenas das questões de curto prazo (metas e afins) e planejando/executando o futuro da empresa.
⚡ Conteúdos rápidos da semana
Lançamento do meu segundo livro digital - o Ramp Up Book sobre Prospecção B2B
Aqui estão as minhas 5 publicações de LinkedIn com maior engajamento de 2024
Vendas oferece várias possibilidades de carreira, mas apenas 2 caminhos
Como cascatear metas e alinhar o time em torno de um objetivo único
Do fundo do baú: publicação onde eu explico como organizo minha agenda
Do fundo do baú 2: publicação onde eu explico como organizo minha rotina de conteúdos
💥 Destaque da semana
Lancei recentemente o meu segundo livro digital, desta vez falando sobre a maior especialidade da casa: prospecção B2B.
Para baixar o Ramp Up Book - Prospecção de leads B2B - que tem tudo o que você precisa saber para melhorar seus resultados de prospecção - basta clicar na imagem abaixo:
🤘 Outros conteúdos pra você rampar
Estamos caminhando para a reta final do ano e provavelmente você já fez - ou está fazendo - o plano de 2025. Acertei?
Bom, se o plano for um documento de 100+ páginas que vai direto para a gaveta de alguém da diretoria, lamento informar… Neste episódio do Start Ups N’ Downs, falamos da importância de alinhar a execução ao que foi planejado.
Aprofundamos nas diferentes frequências que os assuntos da pirâmide de gestão - estratégia, tática e operação - demandam, bem como quais são as métricas e assuntos a serem analisados periodicamente. Para ouvir este episódio, escolha entre Youtube ou no Spotify.
👋 Antes de ir…
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Forte abraço 🤘
Ricardo Corrêa