Planejamento estratégico de 2026 para empresas B2B
Como criar um plano que é um mapa de navegação útil para todos os níveis da empresa, e não um calhamaço de 500 páginas que fica na gaveta da diretoria.
Pois é, galera. Novembrão já está batendo na porta! E, ao mesmo tempo que parece que o ano voou, o sentimento é de ter vivido uns cinco anos em um só.
Esse período do ano marca um movimento clássico: as empresas estão - ou deveriam estar - fazendo o planejamento estratégico do ano seguinte. Confere?
O formato tradicional é aquele: a gestão da empresa se reúne pra um “retiro estratégico” (ou offsite, que soa mais chique) - aluga um sítio ou reserva um resort e passa dias divagando sobre o futuro do negócio.
Consigo até visualizar a cena:
O CEO dizendo que a empresa precisa inovar e dobrar de tamanho, enquanto a CFO reforça que a receita precisa crescer e o custo cair; o head de vendas jura que a meta é impossível, e a head de marketing reclama do budget.
Business as usual 😅
Independente do formato do ritual - seja um retiro na natureza ou um encavernamento na sala de reuniões - o ponto é que a gestão precisa sair do outro lado com um planejamento feito.
Na newsletter Ramp Up eu costumo falar sobre estratégias de crescimento para empresas B2B. Mas, como CEO de uma empresa B2B que escala e enfrenta desafios como todas as outras, hoje o papo é sobre planejamento e gestão.
Meu objetivo é que você termine essa leitura com mais clareza sobre a direção que está seguindo - e, principalmente, com os níveis estratégico, tático e operacional bem alinhados -, seja você um empreendedor que ainda permeia em todas as camadas, ou uma empresa mais estruturada.
A pergunta que não quer calar: vale a pena fazer planejamento estratégico?
Um ritual de planejamento pode consumir uma semana inteira de foco - mas não é exagero dizer que o assunto costuma se arrastar por meses até ser dado como encerrado.
E o desfecho, em boa parte das empresas, é o mesmo: um documento com centenas de páginas que vai direto pra gaveta da diretoria e nunca mais é revisitado.
Se for desse tipo de planejamento que estamos falando, a resposta é simples: não vale a pena. Não faz sentido gastar o precioso tempo da gestão criando um plano extenso, burocrático e inútil.
Por outro lado, toda empresa precisa de um plano. Sem ele, fica simplesmente à deriva.
E falando em “estar a deriva”, vou aproveitar a metáfora do barco pra exemplificar:
Sem saber onde está o ‘norte’, a equipe não sabe para qual direção remar. Alguns remam pra um lado, outros pra outro, e as forças se anulam. E uma parte simplesmente para de remar, porque não sabe pra onde está indo.
É aqui que surgem os maiores problemas de cultura: áreas batendo cabeça, líderes aumentando a pressão, e o barco continua sem sair do lugar.
O que resolve isso é ter um mapa de navegação: um plano que mostre onde queremos chegar e como pretendemos ir.
Claro, o mapa não prevê tudo - podem aparecer icebergs, tempestades, mudanças de vento. Por isso, o plano precisa dar direção, mas também permitir ajustes. Nada de documento engessado.
E como todo bom plano de navegação, ele precisa prever os recursos: tripulação e seus devidos papéis, mantimentos, ferramentas e provisões.
Ciclos de planejamento e acompanhamento
O plano estratégico serve para materializar a visão da empresa - que muitas vezes está na cabeça dos empreendedores, mas não permeia pela empresa. A gestão pode até ter uma ideia do que é essa visão, mas não sabe como executá-la. E o time… o time não tem a menor ideia de pra onde a empresa está indo.
Pra manter todo mundo na mesma página - no planejamento e na execução (onde a maioria falha) - é preciso definir ciclos de planejamento e acompanhamento, lembrando que cada nível da empresa opera em ritmos diferentes:
Estratégico: planeja anual, acompanha mensal
Tático: planeja trimestral, acompanha semanal
Operacional: planeja mensal, acompanha diário
Como fazer o planejamento estratégico de uma empresa B2B
Vou assumir - por amostragem - que a maioria das empresas B2B é composta por pequenas e médias empresas que ainda não investem tanto em gestão, pois estão vivendo as batalhas do dia a dia.
A realidade é mais caótica do que o ideal. Mas é possível mudar isso.
Nesses casos, tentar fazer um plano super detalhado - como o de uma empresa de capital aberto - pode ser um tiro no pé. Ou a empresa não consegue concluir, ou sai do outro lado com um plano natimorto.
Na prática, acredito que um bom planejamento estratégico pode ser desdobrado em duas grandes peças:
1. Deck de slides com a visão estratégica (qualitativo)
Startups costumam ter o famoso pitch deck. Negócios B2B mais tradicionais, a “apresentação institucional”. Independente do nome, toda empresa deveria ter um material de 20 a 30 slides que contemple:
Tamanho do mercado
Cenário competitivo
Característica ICP
Dores do ICP
Solução para essas dores
Modelo de negócios
Go-to-market
Principais alavancas de crescimento
Esse deck costuma ser usado para captação de investimento, mas pode (e deve) ter outros usos: discussões com o time, reuniões de gestão, alinhamentos com parceiros e clientes - sempre adaptando o conteúdo ao público.
O papel desse material é sintetizar a visão da empresa de forma prática e visual, muito mais palatável do que um documento de centenas de páginas.
Minha recomendação: criar uma nova edição anual e ajustar o conteúdo ao longo do tempo conforme a dinâmica de mercado muda e o negócio evolui.
2. Planilha de projeções de receitas e despesas (quantitativo)
Aqui o papo é mais técnico e o material mais objetivo: uma planilha com as principais linhas de uma DRE e seus desdobramentos.
Na linha de receita, é importante entender tudo o que interfere nela: geração de leads, conversão em vendas e retenção.
Sem esse racional, a projeção de receita vira um devaneio - a alta gestão aplica uma taxa de crescimento “desejada”, mas não dimensiona o que será necessário em termos de investimentos de marketing, capacity de vendas, CS, e por aí vai.
Em seguida, vem o olhar para a linha de despesa - todos os investimentos já contratados e mais tudo o que é necessário para suportar a expansão: time, estrutura, P&D, orçamento de marketing, projetos etc.
É na relação entre receita e despesa que surgem os resultados e margens. A partir daí, a gestão recalibra as linhas até o plano ficar aderente ao objetivo dos acionistas para o ano.
Sempre recomendo trabalhar com três cenários: pessimista, realista e otimista.
Assim, a empresa tem gatilhos de ação caso a receita se comporte diferente do esperado - algo prudente em qualquer ambiente B2B.
Naturalmente, estou sendo muito breve aqui ao falar sobre projeções, pois este é apenas um item do plano. Se quiser que eu aprofunde o tema em um artigo ou vídeo, me avise nos comentários.
Pra fechar: o plano estratégico vai ditar os principais projetos do ano - lançamento de novos produtos, estratégias de go-to-market, expansão regional etc.
Esses projetos demandam mais do que uma planilha; exigem método. Dentre os mais conhecidos, existe o de OKRs (que, pessoalmente, eu não sou tão fã). Na próxima edição da newsletter Ramp Up, vou aprofundar nesse tema!.
No vídeo abaixo, eu entro em mais profundidade no tema e cito alguns exemplos. Sugiro assistir, caso prefira um formato mais dinâmico:
🚀 Alguns Up’s pra você fixar
Estamos no período do ano que as empresas refletem sobre direção e estratégia, alinhando níveis estratégico, tático e operacional.
O planejamento tradicional, burocrático e esquecido, não gera valor; o que importa é um plano vivo e adaptável.
Sem um norte claro, cada área rema para um lado; o plano funciona como um mapa de navegação que alinha o time em torno de um destino comum.
Um bom plano combina um deck qualitativo da visão com uma planilha quantitativa de projeções realistas.
O planejamento deve guiar os projetos do ano com flexibilidade, conectando visão e execução em ciclos contínuos.
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