Por que algumas empresas crescem e outras apenas sobrevivem
Toda empresa é composta de sistemas - a diferença é que uns geram crescimento, enquanto outros geram caos
Você, assim como eu, deve se perguntar: porque algumas empresas crescem de forma estruturada e vertiginosa enquanto outras passam anos patinando, apenas sobrevivendo?
Seria incompetência dos fundadores e da gestão? Pode até ter a ver - mas seria uma análise muito rasa limitar à isso.
Muitos empreendedores atribuem a si mesmos o fardo de o negócio não crescer e tentam compensar adicionando mais esforço - mas muitas vezes, só reforça o ciclo vicioso. Eu notei em mim essa tendência no passado, por isso fui atrás de resolver e fiquei obcecado por entender o padrão das empresas que crescem e das que vivem no caos.
Uma empresa nada mais é do que a consequência das decisões que foram sendo tomadas (ou não) ao longo do tempo. Decisões que, isoladamente, fazem sentido, mas que, acumuladas, acabam moldando completamente a forma como o negócio opera.
Nas minhas andanças conhecendo outros empreendedores, e também operando uma empresa que passou a marca de dezenas de milhões/ano, eu vejo que:
Existem empreendedores que planejam o negócio pra dar certo e estruturam a empresa de acordo
Outros empreendedores que apenas buscam capitalizar um conhecimento e se perdem no caos que é tocar um negócio
Quem acompanha os canais Ramp Up tem a oportunidade de se auto-diagnosticar para entender de qual grupo ele faz parte, bem como entender as boas práticas de quem cria empresas pra dar certo. Bora pra leitura!
O padrão que leva ao caos
Se você empreende no B2B, provavelmente começou a empresa a partir de uma competência: você sabia fazer alguma coisa bem feita, enxergou demanda e começou a vender.
Isso resolve o problema inicial - gera caixa e viabiliza o negócio. A empresa começa a existir porque você consegue executar e é possível ir de “zero à um”.
Com o tempo, você constrói alguns ativos: um time, uma base de clientes, talvez algumas ofertas. Do lado de fora, parece uma empresa que está evoluindo - mas do lado de dentro, já é possível notar que a corrida de “um à dez” está sendo na força bruta e gerando débitos que vão cobrar seu preço no futuro.
Na corrida do “dez ao cem”, só força bruta não resolve - o esforço aumenta, a complexidade aumenta, mas o resultado não acompanha na mesma proporção. E começa a surgir uma sensação de que o negócio gira, gira, mas não sai do lugar.
As competências que te levaram até ali claramente não são as mesmas que fazem o negócio seguir crescendo. Então, o crescimento empaca e a tendência natural é adicionar mais esforço: mais horas trabalhadas, mais cobranças no time e, principalmente, consigo mesmo.
Ao mesmo tempo, você amarga com o fato de outros empreendedores - as vezes até menos competentes que você - conseguindo crescer mais rápido e capturando mais oportunidades.
Isso não é aleatório ou má sorte. Existem padrões que guiam as empresas rumo à prosperidade, assim como padrões que levam ao caos.
O efeito perverso disso é que uma empresa é criada para servir de fonte de prosperidade para os sócios e o time, mas a consequência de uma empresa caótica é que ela se torna fonte inesgotável de esforço e stress. Medo constante de o principal cliente cancelar… de faltar dinheiro pra fazer a folha de pagamento… de quebrar e sair com dívidas…
O sistema do caos
Esses problemas não aparecem de forma isolada. Eles seguem uma sequência relativamente previsível.
1\ A empresa nasce como execução, não como proposta de valor
Ao invés de estruturar uma oferta, a empresa cresce vendendo o que os sócios sabem fazer. Isso funciona de início, pois resolve o problema imediato de gerar receita. Mas, como não cria um modelo replicável, o crescimento fica dependente da capacidade de execução individual, e não de um sistema.
2\ Desvios de foco ao longo do percurso
Mesmo quando existe uma tentativa de definir um tipo de cliente ou nicho, essa definição não se sustenta por muito tempo. A pressão de caixa faz com que oportunidades fora do perfil sejam aceitas. O que começa como exceção rapidamente vira padrão, e a empresa passa a atuar em várias frentes ao mesmo tempo - muitas delas estressantes e pouco lucrativas.
3\ Falta de padronização operacional
Clientes diferentes geram demandas diferentes, que exigem formas de entrega diferentes. Sem padronização, cada novo projeto traz uma complexidade adicional. Isso começa a gerar um acúmulo de problemas operacionais que não foram planejados - um débito que vai se tornando mais caro ao longo do tempo.
4\ Não existe previsibilidade
Como não existe consistência na forma de vender e entregar, o pipeline oscila - alguns períodos têm entrada de projetos e parece que o negócio vai prosperar, mas outros ficam vazios e vem o período de vacas magras. A receita passa a variar sem um padrão claro, e a empresa perde a capacidade de prever o que vai acontecer.
5\ Decisões orientadas por necessidade de caixa
Sem previsibilidade, o critério de decisão muda - a empresa começa a fechar negócios para fazer frente às necessidades de curto prazo. Entram clientes desalinhados, projetos com margens apertadas e escopos mal definidos. Até resolve o mês, mas piora o sistema, o que joga combustível no ciclo vicioso.
6\ Falta de estrutura e modelo de vendas
Sem clareza de ICP, ticket médio e modelo de venda, não existe base para criar um processo replicável. Cada venda acontece de um jeito diferente, geralmente com forte dependência dos sócios. Isso impede escala e dificulta qualquer evolução consistente da área comercial.
7\ Não existe posicionamento declarado
Sem foco e sem clareza de oferta, a comunicação se torna genérica. A empresa não constrói diferenciação real no mercado e passa a ser vista apenas como mais uma opção. Os sócios acreditam que se diferencial no “valor agregado” e no “atendimento personalizado” - justamente o que prejudica escala.
8\ Vive em guerra de preço
O mercado não reconhece “valor agregado” e “atendimento personalizado” como diferenciais, pois todo mundo afirma ter - então a empresa parece mais um commodity. A falta de posicionamento afeta diretamente a percepção de valor dos clientes, que sempre pressionam por preços menores, o que corrói ainda mais a margem.
9\ A geração de demanda não se sustenta
Sem posicionamento e proposta de valor claros, a empresa não consegue construir canais consistentes de geração de demanda. Depende de relacionamento, indicação e esforço direto dos sócios - ativos imprevisíveis e que não escalam. Isso limita o crescimento e aumenta a volatilidade.
10\ Os fundadores viram o gargalo
Com vendas pouco estruturadas, operação complexa e ausência de sistema, tudo converge para os sócios. Decisões, problemas e negociações passam por eles. A empresa não funciona sem essa intervenção constante, e os empreendedores - que deveriam estar atuando no estratégico - estão sempre apagando incêndios.
Ponto importante aqui: esses fatores não são isolados - eles formam um sistema. Cada um deles pode descarrilar o negócio e inseri-la no ciclo vicioso.
Trata-se de um ciclo vicioso, pois cada decisão tomada para resolver um problema imediato acaba reforçando as condições que geram novos problemas. O caos normalmente não é um acidente - é consequência de como o negócio foi sendo construído.
Como operam as empresas estruturadas
Se o caos segue um padrão, o crescimento também segue - é sistêmico. Como tudo na vida, infelizmente, existem mais vias que levam para dar errado do que para dar certo. Esse é o dilema de quem empreende.
Em uma análise simplista, eu poderia dizer que as empresas que dão certo são disciplinadas em fazer o que todo mundo sabe que deveria fazer, mas pouca gente está disposta: foco e padronização.
Empresas caóticas escolhem fazer “tudo pra todo mundo”. Empresas estruturadas escolhem fazer menos coisas, mas executam muito bem onde decidem atuar.
1\ O negócio é planejado pra dar certo
A empresa não nasce como um “freelancer estruturado” - ou, se nasce, tem algum ponto de virada. A empresa já nasce com um plano de negócios claro de qual mercado atacar, tamanho da oportunidade, como capturar valor, como vender. O plano pode não garantir sucesso, mas é um mapa de navegação desde o marco zero.
2\ Escolha consciente de nicho onde tem oportunidades
Empresas planejadas pra dar certo analisam o nicho / categoria antes de entrar - e não simplesmente se colocam a disposição para quem precisar. Escolha de nicho passa por identificar o tamanho da oportunidade (quantidade de possíveis clientes), sensibilidade de preço e margem, bem como nível de competição e saturação do mercado.
3\ Construção da proposta de valor certa para capturar oportunidades
As dores mais críticas daquele nicho vão determinar o quão dispostos os clientes estão a pagar para resolvê-las, e o encaixe da solução certa vai determinar o quão rápido a empresa cresce. É possível crescer com serviços customizados, mas quanto mais padronizada for a oferta, maior o nível de escala.
4\ Determinar jeito certo de se posicionar
Muita gente entende posicionamento como discurso bonito de marketing - e não é. Definir como se posicionar é influenciar como o mercado e o cliente vão te perceber, e isso afeta diretamente os resultados financeiros da sua empresa, como a margem do negócio e a escalabilidade da entrega.
5\ Melhor modelo de vendas para penetrar mercado
Tão importante (ou mais) que definir “o que vender” é definir “como vender”. Empresas estruturadas não tem formas artísticas de vendas que dependem de talento individual. Elas validam o modelo vencedor e transformam em um sistema, masterizando continuamente esse modelo conforme a empresa e o mercado mudam.
6\ Escolha certa de canais e mensagens para dominar narrativa
Empresas campeãs de categoria dominam a narrativa do mercado, não necessariamente por serem mestres em marketing, e sim por fazer as escolhas certas. Quem tem clareza de nicho, ICP, oferta, jeito de vender - tem, por consequência, clareza de quais canais e mensagens acessam os clientes certos.
7\ Os founders são importantes, mas eles são prescindíveis na operação
Como dito no início da newsletter, os founders são essenciais para fazer a empresa ir de “zero à um”, mas já começam a tomar decisões que vão padronizar as decisões que levam de “um à dez” para que a empresa cresça de forma estruturada na jornada de “dez à cem” e assim por diante. Os empreendedores precisam se graduar na jornada, na medida que a empresa crescer - e ir do operacional para o tático, e depois para o estratégico.
8\ A estrutura dá conta, pois existe um sistema de gestão
O que emancipa o negócio dos empreendedores é a estrutura que vai sendo construída ao longo do crescimento e o sistema de gestão que determina como as decisões são tomadas:
A demanda não depende do relacionamento do dono, pois canais foram construídos
As vendas acontecem os donos estando ali ou não, pois existe um sistema e gente competente pra fazer
Os sócios não são gargalos operacionais, pois existem processos e padrões de entrega
Isso muda completamente o papel dos empreendedores, que deixam de ser os operadores no centro de tudo, para se tornarem estruturadores de sistemas. A empresa continua exigindo liderança, mas não depende mais diretamente dele para funcionar no dia a dia.
É nesse ponto que o negócio deixa de ser apenas uma operação que gira algum dinheiro, mas é fonte de trabalho incansável e de stress, e se torna um ativo que gera prosperidade para os sócios e pro time, e que tem valor de mercado.
E um alerta pra você que se enxerga no caos: seu ponto provavelmente não é falta de esforço e compromisso com o negócio. Trabalhar mais provavelmente não vai ajudar (e sei que você já tentou isso). O que você precisa é trabalhar melhor.
↗️ Como eu posso te ajudar a sair do caos
Estruturar um negócio exige competências que muitos empreendedores B2B não desenvolveram ao longo da jornada: marketing, vendas e gestão costumam ser os principais gaps. E, com a velocidade das mudanças no mercado, isso se torna ainda mais difícil de acompanhar.
Você que empreende no B2B sabe dos seus gaps e, provavelmente, sabe até o que precisaria ser feito - mas não consegue executar sozinho - seja por falta de tempo, seja por falta de método.
Foi olhando para esse cenário que eu criei o Programa Ramp Up. A proposta é ajudar empresas que já têm clientes, já têm mercado, mas que precisam sair desse ciclo de sobrevivência e estruturar um modelo de crescimento mais previsível.
Minha proposta é te acompanhar por 12 meses para te ajudar com:
Frameworks de crescimento que eu aplico no meu próprio negócio e que já foram validados em outras centenas de empresas
Mentorias para te fazer as provocações que você não está se fazendo e te ajudar a resolver os gargalos que estão empacando seu crescimento
Grupo com outros empreendedores em cenários parecidos para que a troca acelere aprendizados e gere pontos de referência
Se você empreende no B2B e quer mudar a curva de crescimento da sua empresa, faça sua aplicação:
🚀 Alguns Up’s pra você fixar
Empresas crescem ou travam como consequência dos sistemas que constroem ao longo do tempo, não por esforço isolado
Negócios que nascem como execução tendem a perder foco, acumular complexidade e entrar em ciclos de baixa previsibilidade
Decisões orientadas por caixa, falta de ICP e ausência de modelo de vendas impedem escala e deterioram margem
Empresas estruturadas operam com foco, padronização e sistemas que reduzem variabilidade e aumentam previsibilidade
O papel do founder evolui quando o sistema existe: sai da operação e passa a estruturar o crescimento
▶️ Canal Ramp Up - conteúdo em vídeo
Caso prefira consumir esse conteúdo em vídeo, com exemplos adicionais e explicações complementares, eu organizei o mesmo tema no meu canal. Você pode assistir aqui:
⚡ Conteúdos rápidos da semana
🤘 Outros conteúdos pra você rampar
Falando em construir negócios bem estruturados, neste episódio do Start Ups N’ Downs entrevistamos o Valmir Colodrão, empreendedor experiente que já percorreu diversas etapas da jornada até chegar em um jogo realmente grande.
Sua história começa na BGM - empresa na qual ele entra como estagiário e, anos depois, assume o controle. Em seguida, lidera a fusão com outra empresa e se torna CEO da BGM Rodotec. Mais adiante, traz um sócio financeiro, transforma o negócio na Praxio e inicia um movimento de consolidação no setor. Mais recentemente, participa da fusão com a nstech - hoje a maior empresa de transporte e logística da América Latina.
A trajetória do Valmir vai da periferia a Wall Street (esse ainda é um capítulo em construção), já foi tema de livro e é explorada no estilo característico do Start Ups N’ Downs - com foco nos momentos mais desafiadores da jornada e nos aprendizados gerados ao longo do caminho. Para ouvir o episódio, acesse no YouTube ou no Spotify.
👋 Antes de ir…
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Ricardo Corrêa